¿Qué es el marketing B2B?

Existe una percepción común y equivocada de que el Marketing B2B es simple, sobre todo cuando se compara con el Marketing B2C. La realidad es diferente. La complejidad del B2B Marketing es muy significativa, en la medida en la que es un reflejo de los seres humanos, y donde intervienen múltiples departamentos en la cadena de valor B2B.

En el momento en el que tenemos información de todos los departamentos que intervienen en los procesos comerciales B2B de las organizaciones, podremos tener la referencia del nivel de complejidad al que nos referimos y, también, podremos hacernos la pregunta: ¿cómo nos podemos relacionar con el departamento de marketing, cómo llegamos al departamento de compras, cómo podemos acercarnos a la gente de producción, cómo nos valoran en el departamento de ingeniería, ofrecemos lo que necesita el departamento financiero? Al final, la conclusión es que vamos a realizar negocios con compañías que son como la nuestra. Más grandes, más pequeñas, con más o menos burocracia, con más o menos jerarquía, con organigramas similares o diferentes, pero en el fondo, organizaciones donde la toma de decisión depende de varios departamentos y donde debemos construir una relación con cada uno de ellos.

Marketing B2B

El buying center

El Buying Center o Departamento/Comité/Área de Compras es lugar donde tienen lugar las decisiones de compras sobre las necesidades de contratación -en general- de toda la organización. Dentro de este departamento, o del comité de compras que se construya para el propósito de una cierta decisión de adquisición o licitación, se identifican diferentes roles:

El propio comprador.
El influencer (también conocido como espónsor, prescriptor o incluso “cliente”).
El Gatekeeper (el portero, el que controla el acceso).
El decisor
El iniciador

Dependiendo del tamaño de la organización, de los procesos internos a nivel general o de los procedimientos específicos de compras, podremos tener mayor o menor representación de cada uno de estos roles. Puede ser, incluso, que diferentes roles se concentren en la misma persona. De igual forma, son varias las personas que pueden representar un mismo rol. Las combinaciones pueden ser diferentes según cada caso.

El gatekeeper, o portero representa uno de los roles más críticos dentro de un proceso de compra porque tienen un elevado control sobre el Flow del proceso y, en concreto, sobre cómo fluye la información, cómo permiten o bloquean el acceso a ciertas personas, sobre cómo determinan -en no pocas ocasiones- la velocidad a la que se permite avanzar o el nivel de bloqueo que se aplica a una cierta etapa.

Aunque el nivel jerárquico del portero sea bajo -en muchas ocasiones ese el caso- su poder puede ser notable. Y lo es más, en la medida en la que la influencia cultura de determinadas regiones complica el proceso. En algunas regiones como puede ser el caso de Asia, debido a aspectos relacionados con la jerarquía, en no pocas ocasiones, resulta un ejercicio muy complejo tratar de identificar quién es el verdadero decisor. En este caso, cuando identificar al que controla el proceso resulta complejo, se utiliza el concepto de frontmen que representa la idea de ese equipo o grupo de personas que “bloquean o controlan” el flujo de información y los movimientos dentro del proceso de compra.

Más allá de los diferentes roles, debemos considerar también que no todas las compañías aplican los mismos criterios de compra, pueden ser múltiples y variados según cada compañía y, adicionalmente, los roles y el nivel de implicación de las diferentes personas en el proceso de compra también puede variar. De hecho, aunque las políticas y procedimientos de compra suelen estar bastante estandarizados en cada región geográfica -a menudo esa región puede ser un país o un grupo de países-, cada compañía aplica sus diferentes modelos.

Por este motivo, por el nivel de personas implicadas en el proceso, por los diferentes roles que desempeñan, por la no siempre transparencia de información, se necesita una aproximación cross-funcional al proceso de compra, especialmente cuando el Buying Center es de un tamaño a tener en consideración.

El selling center

En la práctica ideal, un proceso de compra-venta B2B debería funcionar como si de un partido de baloncesto se tratase. Por un lado tenemos al departamento de compras con los 5 roles identificados -comprador, influencer, portero, decisor e iniciador-, y por el lado de la venta deberíamos tener a otro equipo de ventas preparado para poder responder de forma equilibrada.

La realidad, generalmente, difiere de esta situación ideal. Suele ser frecuente que en el lado de la venta actúe un único individuo. Esto implica que, de forma habitual, los vendedores son superados en número y experiencia lo que implica un desequilibrio de fuerzas que puede condicionar sobremanera el proceso de compra y venta B2B y, además, es posible que el vendedor no sepa tanto del producto y las especificaciones del mismo como otros departamentos, lo que le coloca en una cierta desventaja a la hora de poder ofrecer el mejor soporte a ese proceso de venta.

Tratar de vender B2B de manera individual, con un Selling Center reducido en la potencia del equipo contra un Buying Center que supera en número, foco y dedicación, es sumamente complejo.

El marketing B2B tiene que ser una actividad de equipo, es lo que se conoce como Total Marketing. Si hablamos de un Buyer Center de 5 personas necesitamos una equivalencia en el Selling Center de otras 5 personas. En mucho de los casos, los roles no representan funciones de performance -de ventas propiamente entendidas-, suelen ser funciones de soporte, de acompañamiento.

Como jugador, dentro del equipo de Selling Center, el rol de apoyo es sumamente importante: gente de preventas, gente de ingeniería, de producción, equipo financiero, etc. A nivel organizativo, independientemente de la industria y el tamaño de la organización, el CEO y el equipo de dirección de la compañía deben ser conscientes de las contribuciones que realiza todo el equipo -sea o no sea del área de ventas- al Selling Center y debe estar reflejado en el sistema retributivo o en los incentivos de cierta manera. Si no es así, no estaríamos trabajando como un verdadero equipo -aludiendo al símil del basket-, y la responsabilidad recaería solamente sobre el front-line de ventas.

Las etapas del Total Marketing

Otro concepto relevante dentro del Total Marketing son las diferentes etapas que se deben dar en cada proceso de compra-venta B2B. Hablamos del concepto de ejecución rotacional, al menos en sus tres etapas principales.

La primera etapa es la de pre-marketing también conocida como pre-ingeniería por el concepto industrial de muchas organizaciones y de su cadena de valor en B2B.
Una vez que se avanza en el proceso comercial, entramos en la etapa de licitación, donde se realizan las solicitudes de propuesta, se realizan las cotizaciones, se avanza en la negociación y se llega al eventual acuerdo entre las compañías para el suministro del producto o ejecución del servicio.
Por último, una vez formalizados los contratos y realizada la entrega, entraríamos en un período de posventa por lo general, prologando.

En todas las etapas debemos balancear entre quién tiene la influencia, quién tiene la experiencia, quién tiene el control de la información, quién tiene más necesidad, quién se beneficia del proceso comercial, quién tiene más o menos intereses e, incluso, en algunos casos, quién se ve motivado por las “bajas pasiones” o por intenciones, no del todo transparentes o lícitas, ante un determinado proceso comercial.

En Total Marketing debemos considerar:

Las circunstancias del proceso de compra-venta B2B pueden determinar significativamente el resultado final.
Las tres etapas del proceso comercial se pueden separar, coordinar, distribuir y organizar a través de diferentes roles dentro de la organización.
Si tenemos etapas accesorias, debemos entender si forman parte del pre-marketing, licitación o posventa de manera que asociemos a cada actividad o subetapa los recursos adecuados.
Siguiendo con los símiles deportivos, la ejecución rotacional es similar a un ataque de defensa en zona en el basket FIBA, un pick and roll o el triángulo ofensivo de Phil Jackson en sus Chicago Bulls y LA Lakers. En estos sistemas tácticos, los equipos de defensa o de ataque, según sea el caso se tienen que coordinar entre varios miembros para conseguir bloquear o atacar al equipo contrario. Es, en definitiva, un trabajo de equipo imposible de realizar de manera individual.

Las relaciones en B2B importan

Una de las características fundamentales de los procesos comerciales B2B se basa en que el número de clientes objetivo -las cuentas objetivo y nuestros IPCs-, son menores como así hemos visto en varios de nuestros artículos anteriores sobre Account Based Marketing.

Pero más allá de poder parecer que esto es una desventaja, yo opino justo lo contrario. Es una oportunidad y puede ser mucho más positivo desde el punto de vista de la construcción de relaciones e implicación en un proceso comercial. Al final, hablamos de personas, y son personas las que se deben relacionar unas con otras tanto si hablamos de una red existente de proveedores como una relación habitual con el equipo de compras de diferentes organizaciones por parte del proveedor.

Como habíamos comentado al principio, la complejidad del Marketing B2B es elevada y lo es, entre otras cuestiones, porque las relaciones entre personas no siempre son sencillas. Existe la percepción errónea de que estas relaciones en los procesos B2B pueden generar unos determinados costes de transacción. Mi percepción vuelve a ser contraria en este aspecto. Los vínculos que se construyen entre personas de diferentes áreas -bien sea en el Buying Center o en el Selling Center- ayudan a reducir los costes -esos costes de transacción-. Los vínculos que se establecen entre los equipos, entre los proveedores y el comprador, una vez que se adquiere una experiencia basada en la relación y la confianza puede ser muy sólidos y pueden contribuir de manera muy positiva a aportar inputs positivos a la cadena de valor B2B. Desde cualquier punto de vista transaccional a medio y largo plazo, estas relaciones entre personas, la construcción de una sólida cadena de valor y las buenas relaciones en la compra-venta B2B, son positivas y contribuyen a hacer más eficiente el proceso productivo.

El proceso B2B, ¿cómo compran las compañías?

Un proceso de compra y venta B2B se desarrolla en diferentes etapas, como habíamos comentado anteriormente: pre-marketing, licitación y posventa. A su vez, el proceso de pre-marketing y la licitación se pueden dividir en subetapas, cada una de ellas con mayor o menor influencia en la primera o segunda etapa del proceso. Lo que sí resulta evidente es, a medida que avanzamos en cada una de las subetapas, la venta de oportunidad para el proveedor se va reduciendo y su margen de maniobra se limita más y más.

Esa venta de oportunidad viene a ser una pirámide invertida. A medida que avanzamos en el proceso, menos oportunidades comerciales existen para un aspirante a nuevo proveedor, menor flexibilidad de adaptar o condicionar tu propuesta e, incluso, la posibilidad de gestionar el proceso comercial se ve reducida al máximo. Sin embargo, si el equipo de ventas es proactivo, y tiene capacidad de entrar en la etapa de pre-marketing en su momento inicial, estaremos ante lo que se conoce como Early Vendor Involvement. Cuanto más al inicio, mejor.

Reflexiones