El Country Manager del mayorista tecnológico Esprinet Ibérica (EIB) reflexiona sobre la evolución de la figura del mayorista en los últimos años, la concentración del canal de distribución y la vuelta de tuerca a un modelo de negocio que se ha visto acelerado por el impacto del covid-19
Hablar de expansión empresarial en una época de recesión económica puede sonar contradictorio. Son conceptos que no acostumbran a ir de la mano y, sin embargo, esa es la realidad del grupo italiano Esprinet y de su filial española, cuyo Country Manager, José María García, define como una “compañía en expansión con una situación de crecimiento en los últimos años muy potente” que tiene, asegura, “la intención de seguir creciendo”.
Con sede en Milán y centrados en el sur de Europa – por ahora solo Portugal, España e Italia, aunque acaban de hacer adquisiciones que les han permitido entrar en otras zonas más allá de estas tres -, Esprinet se erige como el más grande de los mayoristas tecnológicos del país al dar cobertura a 11.000 distribuidores, más del 70% del total de mercado. “En 2019, facturamos 4.000 millones de forma global, con la intención de acabar 2020 con 4.400”, afirma García.
Esprinet nació en el año 2000 en Italia como cualquier mayorista generalista, pero no fue hasta 2005, cuando decidieron entrar en España, que las cosas empezaron a cambiar. “En aquella época comenzó a entrar la venta a través de internet y la web en Italia se convirtió en una de las más potentes de ventas no solo para consumo, sino también para B2B”, explica García.
La por aquel entonces creciente importancia de internet supuso un punto de inflexión en la forma de entender la figura del mayorista tradicional, comenzando una transición hacia un modelo en el que toma parte en resolver problemas que van más allá de mover mercancía. “Los clientes vieron que internet ofrecía una operativa muy dinámica. La facilidad a través de logística, la parte financiera o la de formación hacen que nos convirtamos en una empresa de valor de cara a este perfil de distribuidor”. Ahora, con el covid-19, esa transformación no ha hecho más que confirmarse como el futuro del sector mayorista:
Usted suele decir que con su empresa no quiere ser el más grande, sino que quiere ser el mejor. ¿Van esos dos conceptos siempre de la mano?
Digamos que deben ir unidos, porque es complicado ser el más grande si no eres el mejor. Yo esta frase la suelo decir porque nos gusta que el equipo – todos los compañeros que trabajan dentro de la compañía, incluido yo –, se enfoquen en el servicio. Si realmente no ofreces uno bueno, es difícil que un cliente participe de nuestro día a día y nosotros del suyo.
¿A qué se refiere con participar en el día a día de ambos?
A que ya no es tan sencillo como la venta y la compra. Aquí hablamos de muchas cosas. Tenemos la necesidad, incluso la obligación, de conocer a los clientes para que esa figura de mayorista generalista crezca y evolucione. De hecho, yo creo que, si no lo hubiéramos hecho como llevamos haciéndolo desde el 2000 en adelante, nos hubiéramos quedado estancados siendo un mayorista de logística, tocando y vendiendo, o un mayorista financiero, dando crédito a distribuidores. Hubiéramos sido una compañía que no hubiera aportado mucho y, seguramente, hoy hubiéramos desaparecido porque ese modelo ya está obsoleto.
Precisamente, siempre se ha visto al mayorista como un operador logístico, financiero y poco más. ¿Dónde entra la figura de un mayorista que genera valor y en qué áreas puede hacerlo?
En muchos puntos. La verdad es que hasta podríamos hacer un monográfico. En la parte financiera, la de crédito, nos hemos ido ajustando cada vez más a las necesidades de este tipo de distribuidor. Sobre todo porque ellos también han vivido un cambio en sus clientes. No diría que las compañías medianas, pequeñas y grandes se han convertido en compañías más exigentes, pero sí que tienen unas necesidades distintas. Y hay que ir adaptándose a ellas.
“Tenemos la necesidad, incluso la obligación, de conocer a los clientes para que esa figura de mayorista generalista crezca y evolucione”
¿La parte logística también ha cambiado?
También. Ya no solo se trata de meter un producto en un almacén y entregarlo en el punto en el que nos digan los clientes. Hoy, por ejemplo, estamos haciendo operaciones en colegios debido al covid-19 donde muchas veces los fondos vienen de Europa. Para poder manejarlos y entregarlos hay que hacer una serie de controles para que luego, si Europa no chequea todo ese tipo de movimientos, no haya ningún tipo de problema a la hora de no recibir esos fondos.
Es un ejemplo de muchos. Gracias a colaboraciones de este tipo, como las entregas en hospitales durante marzo y abril, las que hicimos en residencias de ancianos o incluso para compañías y empresas que mandaban material a sus empleados en teletrabajo, nos hemos convertido en un sector muy importante a la hora de garantizar el funcionamiento del país. De no ser así, nos hubiéramos encontrado con una economía completamente parada y una situación incluso más caótica que la que teníamos.
Entonces la estrategia se resume en una integración con el ecosistema de partners global, desde clientes, clientes finales y fabricantes hasta vosotros, que estáis para coordinar estas operaciones.
Este concepto es muy interesante. Yo siempre trato de inculcarlo en el equipo porque cuando tienes un distribuidor que está especializado en compañías de perfiles de seguros o constructoras – cualquier tipo de vertical que te puedas imaginar –, es importante no tener solo presente lo que necesita ese distribuidor. Aquí no solo hablamos de producto. El foco también debería estar en el último punto de la cadena de cualquier movimiento o cualquier proyecto que vayamos a poner en marcha.
“Debido al covid-19, nos hemos convertido en un sector muy importante a la hora de garantizar el funcionamiento del país”
¿Es esa filosofía una muestra de la evolución del concepto de mayorista tradicional?
Sí, porque el mayorista ya no es una figura como antiguamente. Antes solo se mandaban cajas, que era una cosa mucho más sencilla y liviana y, a fecha de hoy, nosotros entramos en puntos donde la colaboración es total. Desde la formación oficial de fabricante a ciertos distribuidores, a instalaciones y puestas en marchas.
¿Cuál fue el desencadenante del cambio?
En 2008, desgraciadamente, un gran número de distribuidores especialistas de profesional tuvieron la necesidad de aminorar sus plantillas porque la situación no daba para mantener compañías con tales estructuras. El perfil más habitual de aquellos que fueron despedidos era el de personas certificadas: aquellas que colaboraban, diseñaban, hacían la preventa y posventa, etc.
Al faltar esa parte en muchos tipos de distribuidor, el mayorista tuvo la oportunidad de dar el salto para coger ese guante y poder aportar esos servicios a nuestros distribuidores, sobre todo a pequeños y medianos. Eso permitió a muchos de ellos poder continuar con sus negocios apoyándose en nuestras compañías.
“Ahora se está implementando un modelo device-as-a-service en el que no solo reponemos cajas, sino que añadimos servicios, añadimos solución, añadimos instalación…”
En el entorno de cambios que estamos viendo actualmente y de forma similar a lo que se está haciendo en la banca, ¿a dónde crees que va a tender el mercado con respecto a la concentración del canal de distribución?
Personalmente, la nuestra es una empresa compradora. De hecho, somos bastante sonados por eso. Pero hay otros competidores que también están haciendo movimiento de compra o que han sido comprados, sobre todo las multinacionales.
Nuestro caso ha sido un poco el contrario, sobre todo en España. En 2005 compramos la compañía Memory Set y desde no hemos parado. Ahora hemos comprado GTI, el especialista número uno de venta cloud en lo que en el entorno del software y de los servicios se conoce como ‘suscripción’, la venta de pago por uso. El ‘todo soluciones’, que es donde está yendo prácticamente todo el negocio de los mayoristas.
Antes mencionaba un modelo en el que el mayorista recibía un producto o un material, y ese material se lanzaba de una manera u otra a distintos clientes. Ahora estamos en un contexto de transformación casi global de ese modelo, donde no solo reponemos cajas, sino que añadimos servicios, añadimos solución, añadimos instalación, etc.
Eso es mucho más que una simple distribución.
Sí, nosotros lo hemos convertimos en un modelo de suscripción. A fecha de hoy hay distribuidores que son capaces de hacer un modelo device-as-a-service que ya empiezan a funcionar en compañías de gran volumen, incluida la nuestra. Se coloca toda la red de equipamiento, toda la infraestructura y, al final, los clientes pagan una cantidad flexible por un puesto mensual que pueden mantener o, por las razones que sean, subir o bajar.
Lo bueno que tiene este modelo es que las necesidades que tiene una compañía se van modulando dependiendo de su situación. Sabemos que pueden ir a mejor, pero también que pueden ir para abajo. Un día pueden decirte que necesitan 100 licencias, pero en un mes pueden necesitar 80 o, al revés, igual necesitan 120. Y lo pueden gestionar las 24 horas del día, 7 días a la semana, los 365 días del año.
“Somos una compañía obsesiva. Si hoy abarcamos más del 70% del total de los distribuidores en España, nuestro objetivo es llegar al 100%”
Esto es interesante. Todos los modelos se están reinventando y como consecuencia también se están desarrollando formas inéditas de crecer, en este caso a través de nuevos servicios.
Efectivamente. Nosotros ya hemos lanzado una plataforma cloud con este modelo de suscripción. En un futuro – no muy lejano, hablamos de dos, tres o cuatro años –, yo veo que el negocio de mayorista va a seguir el camino del device-as-a-service. Todo se gestionará a través de la plataforma, de forma sencilla y rápida. Creo que no es que estemos en un punto en el que sobren mayoristas, sino que este modelo está cambiando al distribuidor y a todos los jugadores de este sector.
Por qué parte es más fácil crecer, ¿por la de clientes o la de fabricantes?
Digamos que tiene que ser una combinación de ambas. Al final, hay fabricantes o proveedores que te ofrecen colaborar en proyectos particulares o con ciertos distribuidores porque ya saben, por experiencia, qué ha funcionado – en este mundo solemos acercarnos al que más fácil nos lo pone.
Pero, al mismo tiempo, hay veces en las que el fabricante quiere que el mayorista le aporte no solo servicios, sino también una base de clientes. Por eso una de nuestras obligaciones es tener una lo más amplia y buena posible.
Somos una compañía – quizá no sea el mejor término, pero lo voy a utilizar igualmente – obsesivos. Estamos obsesionados con tener cada vez más. Si hoy abarcamos más del 70% del total de los distribuidores en España, nuestra obsesión es llegar al 100%. Si el 100% es complicado, lo suyo sería, por lo menos, el 90%. Eso aportará clientes al fabricante.
“Hoy, en España, estamos entre 12.000 y 14.000 distribuidores. Nosotros abarcamos más del 70% de esos distribuidores y los mantenemos año tras año”
Aportar clientes al fabricante sería darle la vuelta y hacer que el fabricante fuera tu cliente. Vemos que volvemos a darle la vuelta al modelo del negocio.
Exacto. Hay que tener en cuenta que el fabricante está metido en todo, pero está más cerca del volumen y de las compañías más grandes y potentes del país. Por eso maneja de primera mano ese tipo de proyectos. Sin embargo, y ahí es donde entramos mayoristas como nosotros, el one-to-one en distribuidores pequeños es más complicado para un fabricante.
Esto se debe, esencialmente, a que las estructuras no son tan grandes. Ni en personas, ni en objetivos propios. Para ese objetivo o, digamos, para esa extensión de su brazo de ventas y marketing, utilizan el nuestro. Y nosotros estamos encantados. Por eso somos tan obsesivos. Al final, para que una relación comercial sea buena debe ser mutua: el fabricante nos ayuda, nosotros le ayudamos.
Lo que se conoce como win-to-win.
Sí, una frase que muchas veces parece fácil, pero para la que luego hay que trabajar y esforzarse mucho si se quiere que verdaderamente funcione. Hoy, en España, estamos entre 12.000 y 14.000 distribuidores, depende la compañía que te diga. Nosotros abarcamos más del 70% de esos distribuidores y los mantenemos año tras año.
El fabricante está más cerca del volumen y de las compañías más grandes y potentes del país, por eso el one-to-one en distribuidores pequeños es más complicado. Ahí entramos nosotros”
Se podría resumir en una estratificación de clientes por parte del fabricante. Por un lado, están los clientes que tratan de primera mano y de manera más personalizada, y vosotros le dais ese valor añadido en una segmentación a la que ellos quizá no puedan llegar por capilaridad o por estructura comercial.
Es un buen punto. Antiguamente estábamos divididos en distintas tipologías de canales de venta o de clientes: estaba la PYME o SMB, la parte de corporate… Nosotros creemos que ese es un modelo anticuado y, de hecho, ya no trabajamos así. Ahí aportamos al fabricante en un aspecto muy importante y utilizamos CRM donde lo que tenemos ya no es solo un distribuidor con un perfil determinado, sino que también conocemos donde desarrolla su día a día y cómo está enfocado.
De esa manera cuando hacemos algún tipo de promoción, movimiento, proyectos o queremos crecer más en cierto punto, sabemos a dónde ir. Si, por ejemplo, queremos enfocarnos más en la educación, con nuestro CRM sabemos qué distribuidores son los que están más especializados en desarrollar su negocio en educación, con todo lo que eso conlleva. Eso para nosotros es muy importante y, al final, también lo es para el fabricante. Es una manera de disparar una vez apuntando en la diana, y no disparar muchas veces y ver si acertamos.
Es la metáfora que utilizamos en ABM: no vamos a pescar con red, vamos a pescar con arpón. Al final, sabemos dónde queremos y donde no queremos. Ahí es donde aportamos valor: en la segmentación y el conocimiento previo de estos clientes, que al final es uno de los valores añadidos de trabajar con nosotros.
“Antiguamente estábamos divididos en distintas tipologías de canales de venta o de clientes, pero creemos que ese es un modelo anticuado. De hecho, ya no trabajamos así”
¿Qué cambios habéis hecho en la empresa desde que comenzó la pandemia?
Durante los tres meses que estuvimos confinados tuvimos que parar el día a día, pero somo unos afortunados porque al mismo tiempo pudimos formar parte de ese engranaje para que colegios, hospitales, residencias o incluso las mismas empresas que mandaban material a sus empleados a casa pudieran seguir rodando.
Lógicamente, esos primeros meses no pudieron ser de otra manera que a través de videoconferencias. En nuestra compañía podíamos hacer cierto tipo de movimiento, pero no tenía mucha lógica, así que decidimos que la gente estuviera al 100% en su casa. Eso sí, bien equipados desde el día uno.
Al ser una empresa italiana, tuvimos esas dos semanas de información previa que ellos sufrieron. Desde Italia nos obligan a hacer pocas cosas, todo es de mutuo acuerdo y a través del diálogo, pero en esta ocasión y prácticamente desde el minuto uno sentimos la presión para garantizar que toda la compañía estuviera preparada con su portátil, con su software, sus comunicaciones y, por supuesto, con la seguridad pertinente, porque hay muchas personas que se llevan datos sensibles a sus casas. Por eso durante aquellos meses funcionamos muy bien.
¿Cambió también la relación con los clientes?
Fue a través de videoconferencia constante. Al principio gusta la novedad, pero llega un momento en el que después de tanta reunión empieza a saturar un poco. Digo esto porque se siguen haciendo, pero ahora que el mundo va mejorando poco a poco y sin estar todavía bien, intentamos mantener cierto tipo de reuniones con muchas precauciones y seriedad.
En estos meses hemos aprendido a comunicarnos con un equipo, con un jefe, un player distinto a través de una pantalla con una forma de hacer que al principio suena chocante, porque ya lo hacíamos antes, pero no con tanta continuidad.
Incluso volviendo a la pregunta anterior, cuando empezamos a hablar de GTI, nuestra última adquisición, las negociaciones comenzaron en diciembre o noviembre de 2019. Sin embargo, a partir de esta etapa de confinamiento, todo aquello fue muy rápido. Hubiese sido difícil hacer una adquisición en tan pocos meses de no haber sido por esta situación de confinamiento.
“Al ser una empresa italiana, tuvimos dos semanas de información previa que ayudaron a garantizar desde el minuto uno que todo el equipo estuviera preparado para trabajar desde casa”
Entonces, os ha ayudado.
Claro, en el sentido de que las reuniones podían ser constantes. Con poquito que te adelantaras al momento donde hubiera que mantener la siguiente y la siguiente… Porque claro, ahí no solo hay dos compañías, una que quiere comprar y otra que quiere vender, hay otras alrededor que también están en ese movimiento de compraventa y adquisición. Y el poder juntar tantos actores y compañías en un momento y en un día detrás de otro, o varias veces en una semana, también ha ayudado a comprar con tanta rapidez una compañía como esa.
¿Podríais decir que esta situación también ha tenido aspectos positivos para vosotros?
Sí. Incluso a pesar de haber tenido falta de producto de mercado. Algo que yo creo que quedará en las cabezas de todos los que participamos fue el poder destinar el producto que había a personas que realmente lo necesitaban, como los colegios o los hospitales.
Recuerdo que la gran mayoría de las primeras entregas de tablets eran para residencias. Al final, como bien sabemos todos, hemos tenido que mantener un día a día con familiares a los que no podíamos ver, y la tecnología ha jugado un papel importante. Ese tipo de cosas al final creo que nos han enseñado en estos diez meses que somos personas y que tenemos que actuar como tales. Incluso diría que ha habido ciertas colaboraciones que casi nunca había habido antes entre propios competidores. Han cambiado más cosas de las que parecen.
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