En la comercialización de productos y servicios B2C, el disfrute del bien o servicio adquirido es el elemento clave que determina la relación comercial. Sin embargo, en la relación comercial B2B, lo relevante es la solución que resuelve una necesidad que, en muchos casos, se basa en una propuesta de valor y una promesa que debe cumplir una expectativa.
Dicho de esta forma, podría parecer que esa diferencia es, más bien sutil. Por nuestra experiencia, durante más de 20 años ayudando a compañías a transformar sus procesos comerciales, este aspecto es fundamental a la hora de tener éxito en una relación comercial B2B. Quien no lo entienda, posiblemente, cosechará más fracasos que éxitos porque, cuando se le vende un producto o un servicio a una organización, el director general o el equipo responsable por esa compra se juega su prestigio profesional, en ocasiones el éxito o el fracaso de un proyecto y, de forma no tan infrecuente, incluso su futuro profesional.
Dicho esto, esa diferencia que podría ser mínima se convierte en la base sobre la que construir cualquier tipo de proceso comercial en marketing y ventas B2B. No es sencillo conseguir que la organización se oriente de forma completa a este modelo, porque no hablamos de buenos Sales Rep, o Sales Leaders que tiren del carro para conseguir los objetivos según lo que marca su cuota…, hablamos de conseguir que la organización transforme su cultura y se oriente a la venta B2B. Todo debe girar en torno a esta cultura, las personas, la orientación al cliente, la voluntad de resolver las necesidades de la organización, el valor de las personas, el compromiso y la confianza que se genera y, no, como muchos directores aspiran a cambiar solamente al director de ventas o al equipo de comerciales.
Partiendo de lo que es un proceso de marketing y ventas B2B, vamos a entrar ahora en el detalle de las principales diferencias que existen entre esos dos modelos comerciales. Más allá del tipo de público objetivo y el producto o servicio comercializado, debería existir un consenso mayor, en la comunidad empresarial, sobre el tipo de organización, estructura y funcionamiento de estos procesos. Con muchas similitudes entre sí y con diferencias críticas que debemos contemplar.
B2C vs. B2B
1.- De disfrute de lo adquirido (B2C) a solución que resuelve una necesidad (B2B).
En un modelo Business to Consumer, se comercializa un producto un servicio enfocado a que el cliente disfrute de ese bien adquirido o consuma dicho servicio. La propuesta está en la utilización, en la inmediatez o el consumo. Por el contrario, en un modelo Business to Business, la relación comercial que se establece está enfocada a una solución, es decir, a resolver una necesidad.
2.- Destinatario de la adquisición.
En el B2C, normalmente, el destinatario es un individuo, un grupo reducido de individuos o una unidad familiar. El receptor es de ámbito privado y de alcance reducido. En el caso del B2B, el destinatario del producto o servicio es una organización empresarial que puede ir desde un empresario individual o autónomo hasta una organización con miles de empleados. De esta forma, el receptor es de ámbito profesional y de alcance amplio.
3.- Intervención en la decisión de compra.
La persona que interviene en una decisión de compra B2C, suele coincidir con los destinatarios de la adquisición, un individuo, un grupo reducido de individuos o una unidad familiar. En el caso del B2B, en la decisión de compra interviene un grupo de personas sobre las que recae la decisión, en ciertas ocasiones de forma solidaria, o bien un comité de compras bajo unos parámetros de actuación previamente definidos.
En media un grupo de 6 a 10 personas puede intervenir, influir o condicionar una decisión de compra B2B mientras que es raro que sean más de 2 o 3 personas las que participen en una decisión de compra B2C.
4.- Efecto de la recomendación y del NPS.
Se observan diferencias en relación a los procesos de recomendación en las decisiones de compra B2C y B2C. Mientras que la recomendación individual, uno a uno, en el ámbito B2C es vinculante para ciertos servicios (por ejemplo, en el ocio o en la restauración), no lo es tanto para otras decisiones de mayor vinculación vital (la compra de un vehículo o una vivienda).
En el caso del B2B, dependiendo de quién venga esa recomendación y del nivel jerárquico del receptor de esa recomendación, un buen NPS B2B puede ser crucial para que un proveedor desconocido pase a formar parte de las próximas decisiones de compra de esa compañía.
5.- Propósito del consumo y utilización.
En el caso del B2C, el consumo del producto o servicio, por lo general es de carácter personal y, en no pocas ocasiones, suele coincidir con aquellos individuos que han participado activamente en el proceso de compra. Por el contrario, en el B2B, el consumo de ese producto o servicio tiene un fin, casi exclusivamente profesional y, en muchas de las ocasiones el comprador no es el destinario de la utilización del servicio (los Comités de Compras compran para otros receptores dentro de la organización). En ocasiones, como ocurre con los seguros de salud u otros beneficios sociales que las organizaciones contratan para sus empleados, siendo una compra B2B, el receptor es un individuo que disfrutará de forma privada de ese servicio.
6.- Proceso de decisión de compra.
Por lo general, desde que el futuro consumidor/cliente comienza a realizar una búsqueda proactiva relacionada con su proceso de compra, los plazos de decisión suelen ser menores (mucho menores en la gran mayoría de las ocasiones) en el B2C cuando se compara con el B2B. Si tomamos como referencia el Informe de Marketing y Ventas B2B realizado por Sum | The Sales Intelligence Company, hablamos de 6,2 meses de duración media en un proceso de compras B2B.
7.- Poder en la relación comercial.
En el B2C, aunque el decisor último sea el comprador, las fuerzas que determinan la relación comercial no están equilibradas: no suele haber una conversación con el objetivo de adaptar el producto o servicio, no suele haber una negociación orientada a conseguir un mejor acuerdo final e, incluso, esta relación es más impersonal. Ciertos procesos de compra que requieren de un proceso de decisión con una madurez mucho mayor -caso de la compra de un vehículo o un bien inmueble-, esa relación de fuerzas se equilibra un poco.
Sin embargo, en el B2B, la relación comercial suele ser más personal, aunque se suela mantener desde la relación profesional. Cierto es que cada vez más, como consecuencia de las evolución tecnológica, muchas de las relaciones e interacciones ocurren en lo que se ha dado por llamar dark funnel, donde no siempre se construye esa relación personal-profesional en los primeros estadios.
8.- Riesgo inherente a la transacción.
En el B2C, el riesgo asociado a la transacción y a la efectiva adquisición del bien o servicio suele ser irrelevante en la mayoría de las ocasiones. Las leyes de protección al consumidor han reaccionado de manera consistente en los últimos años e incluso la legislación va en este sentido, en concreto en lo referente a la protección de los datos personales. La consecuencia de un fallo en el proceso de compra está en una insatisfacción con el producto o servicio o con las incidencias relacionadas con una mala prestación (para ello existe la protección de garantía obligatoria, los seguros de extensión de garantía, las políticas de devolución o cancelación del servicio y la legislación que obliga a indemnizar en caso de negligencia en la prestación del servicio).
Sin embargo, el riesgo asociado a la transacción en B2B es mucho más relevante. El prestigio profesional de los actores involucrados está en juego y múltiples decisiones y consecuencias empresariales pueden estar vinculadas a un determinado proceso de compra B2B. Por tanto, aquí, ni la protección ni las cláusulas indemnizatorias que se vinculan en los contratos suelen ser suficientes para indemnizar cuando el servicio o el producto no cumple con las expectativas o incluso, en otras ocasiones, ni llega a ser aprovechado.
9.- Relación económica.
En el caso del B2C, cualquier tipo de relación económica vinculada con el proceso de adquisición y con la transacción en sí, suele ser rígida, está acotada y los márgenes de maniobra son más bien escasos. Precios, descuentos, formas de pago, promociones, etc., siempre están determinados desde la decisión del vendedor. En el caso de los modelos de adquisición B2B, la relación económica suele ser mucho más dinámica. Los márgenes de negociación, alcance, condiciones, modularidad del producto o servicio, formas de pago, etapas de adquisición y vinculación comercial es más abierta y tanto el comprador como el vendedor tienen fuerza y cierto control del proceso.
10.- Situaciones de impago.
En las relaciones B2C, el impacto del impago suele estar controlado, se trabaja para minimizar sus impactos y se establecen sistemas de protección que anticipen y prevengan los casos de impago. En la gran mayoría de las ocasiones, el impacto lleva acarreada la cancelación del servicio. Por el contrario, en el B2B, el riesgo de impago en según qué servicios y relaciones comerciales -especialmente en los primeros estadios de conocimiento de cliente proveedor- es crítico. El impacto del impago se debe proteger, se debe anticipar el riesgo de insolvencia de ese cliente y, en circunstancias, puede ser determinante en el buen discurrir de la relación comercial futura.
11.- Replicabilidad.
Es habitual que una misma venta se pueda replicar en múltiples ocasiones en el B2C, operando de forma similar, bajo las mismas condiciones, con los mismos precios, mismo alcance de oferta, mismas condiciones de prestación del servicio y, así, a lo largo del tiempo. En cambio, en el B2B, para escalar a un nivel operativo sostenible las ventas se requiere o, bien que el producto o servicio sea parametrizable en condiciones similares, con servicio de entrega y modelo económico similar, o bien que los equipos de marketing y ventas actúen bajo una metodología común, con procedimientos comunes, con un proceso comercial estandarizado y con tecnología que ayude a la automatización de las acciones comerciales. Cuando no ocurre esto, cada venta puede requerir un esfuerzo diferente, recursos nuevos, no previstos y condiciones de actuación ad hoc, lo que atenta, dramáticamente, contra cualquier proceso de optimización y escalabilidad.
12.- Orientación al producto y servicio u orientación al cliente.
En el B2C, la compañía que con un buen producto se orienta al cliente, puede construir unos cimientos sólidos si su sistema de distribución está bien controlado. En el caso del B2B, además de poner foco en el producto, en el servicio y en las condiciones de la oferta, es crítico poner muchos esfuerzos en la metodología, proceso y enfoque comercial. El toque personal, bien gestionado y actuando correctamente sobre los momentos de la verdad, puede ser determinante.
13.- Estrategia Inbound.
En el B2C, cualquier tipo de estrategia inbound suele funcionar correctamente, a excepción de ciertos segmentos o públicos objetivo cuyo tamaño es muy reducido y de difícil acceso. Por el contrario, por muchos defensores que existan, una estrategia Inbound es inadecuada para el B2B. Más allá de ser inadecuada supone un desperdicio de esfuerzos absurdo y no tiene sentido en las relaciones entre compañías donde “no se deben matar moscas a cañonazos”.
14.- Generación de demanda.
Los recursos y esfuerzos invertidos en generación de demanda pueden tener mucho sentido cuando están bien implementadas y cuando el mercado objetivo está controlado y se puede influir de una manera controlada. Suele ocurrir con los colectivos (clubs, asociaciones, agrupaciones, etc.), con cualquier club de fidelización o con los clubs de compra, como así ha sido en el caso de éxito de Privalia.
En el caso del B2B, una estrategia de generación de demanda es la alternativa adecuada y con un correcto rendimiento y buen retorno con ciertos segmentos de clientes. Aquellos que comparten características comunes, cuyo comportamiento es similar y donde existe un buen número de potenciales compradores que merezca la pena atraer e impactar.
15.- Account Based Marketing.
Las estrategias 1to1 no suelen ser lo más adecuado en B2C, salvo en contadas y rarísimas excepciones y, aun en esos casos, hablaríamos de enfoque 1 to few (a unos pocos). Este sería el caso del sector inmobiliario de lujo, los vehículos exclusivos o de edición limitada, las joyas, la alta costura, etc. En cambio, una estrategia orientada a cuenta, en cualesquiera de las alternativas del Account-Based Marketing, parte de la premisa de que los esfuerzos se orientan a construir una relación duradera con un cliente con el que se desea trabajar.
16.- Customer Experience.
Desde hace bastantes años, en mi caso personal desde el año 2003, se viene trabajando en construir relaciones y vínculos emocionales duraderos con impacto en la vida útil entre un cliente y una marca B2C. Se ha superado la fase inicial del CX y podemos decir que estamos en una etapa de madurez, consolidada y de optimización esos esfuerzos destinados a que el cliente perciba su experiencia con la marca de forma única, individual, emocional y especial.
En cambio, en el B2B, existe mucho (muchísimo diría yo) camino por recorrer. No existe una base sólida de prácticas y metodologías Customer Experience en B2B. Excepto en muy contadas excepciones (podemos hablar de Salesforce o Gainsight) los esfuerzos en CX B2B todavía no han dado sus frutos y existen múltiples oportunidades de mejora en este campo.
17.- Customer Success.
La práctica de acciones de Customer Success no suelen ser objeto del modelo B2C salvo en contadas excepciones (por ejemplo el soporte en la instalación de un electrodoméstico o similar, o servicios relacionados con el ocio y el turismo). En cambio, sí se aplican, de forma más o menos generalizada -especialmente en las compañías que operan bajo el modelo SaaS-, acciones de Customer Success orientadas, primero a evitar la cancelación de uso del servicio y, segundo a conseguir que el cliente aproveche al máximo posible la solución y le consiga extraer el valor suficiente como para mantenerle vinculado por lo que le aporta y por el retorno que obtiene.
18.- Digitalización.
El aprovechamiento de los modelos digitalizados, eCommerce y cualquier tipo de estrategia que opere en el ámbito online, offline-online u omnicanal es el día-a-día de la actividad comercial del B2C. Bien sea en los modelos fullonline, como puede ser la venta de seguros de forma completamente digital, la industria del turismo, el eCommerce de moda o cualquier producto o servicio susceptible de ser comercializado, consumido o comunicado de forma digital.
En cambio, y de forma sorprendente para muchos, la digitalización en el B2B está en sus inicios. No en todas las industrias ni con todos los productos, pero sí existe un amplio campo de mejora que más allá de evolucionar, para algunas compañías supone un auténtico dolor de cabeza. Una de las consecuencias del COVID-19 será la necesaria aceleración de los procesos comerciales soportados en tecnología, acciones remotas y activos digitales. Quien no entienda el nuevo escenario, posiblemente quede en una crítica situación de falta de competitividad.
19.- El Buyer Persona vs. Account Buyer.
El tipo de cliente, el consumidor, el buyer persona en el B2C es conocido, está identificado, se conoce su comportamiento, se puede predecir e influir en su comportamiento y gran parte de la tecnología disponible está orientada a complementar los procesos comerciales B2C. Disponemos de mucha información sobre él y, en ciertos casos, ese exceso de información puede llegar a ser perjudicial.
En cambio, en las relaciones comerciales el buyer es más difícil de estandarizar. Se comporta de forma diferente, tiene drivers que no siempre están alineados con los de su comportamiento personal y, al final de cuentas, representa a una organización que puede, aun siendo similar, encontrarse en un estadio de madurez diferente, con unas necesidades diferentes o con una estrategia a adoptar diferente. Hablamos entonces de lo que podríamos denominar Account Buyer que no solamente está formado por un individuo, de forma individual, sino por los individuos que influyen, recomiendan o bloquean las decisiones de compra y por las características de la organización y el contexto en el que se encuentra que, determinarán la forma de comportarse de ese Account Buyer.
20.- Los datos de carácter personal -GDPR.
Las necesarias restricciones en materia de protección de datos han venido a regular gran parte del abuso que se cometía en la dinámica de fuerzas, intrusión e invasión del ámbito privado de las personas por parte de muchas marchas. Esta protección ha llevado a que el equilibrio de fuerzas no esté tan descompensado y a que el consumidor, en el B2C, se pueda defender de ciertos abusos. En cambio, en el B2B, el escenario en el que se mueven las relaciones comerciales es más difuso y, aun siendo cierto que cualquier dato de carácter personal, que no pueda ser anonimizado y que identifique a una persona, se debe ceñir a la GDPR, sí se admite que exista una relación más fluida siempre que el propósito comercial sea más honesto. Lo difícil aquí está en discernir cuál es una acción comercial o de información con motivaciones razonables o dónde invadimos, de nuevo la privacidad del B2B. La forma de resolver esta situación, en ambos casos, es intentando construir un vínculo que una a las partes y que permita inicial una conversación saludable y cuyo propósito beneficie a ambos lados.
21.- Branding.
El peso que representa en la decisión de compra el producto o la tangibilidad del servicio en B2C es relevante, pero lo que aporta la marca a la decisión del comprador es vinculado. Cuando la decisión no es price-driven gana la marca. En el caso del B2B, la marca, aun siendo notable -según en qué relaciones comerciales- su peso no es tan crítico como lo puede ser en el B2C. Pesa mucho el servicio, el producto y todos los elementos de pre-compra, post-compra, relación, confianza, características, etc.
22.- La primera línea de ventas.
En el B2C el equipo de ventas, los comerciales, la gente que atiende al cliente en el punto de venta físico, en el contact center, etc., son recursos necesarios de un proceso -pueden marcar la diferencia a nivel individual en ciertas ocasiones-, pero forman parte de una maquinaria completa de ventas. Son recursos intercambiables donde el profesional individual no es quien lleva el peso del proceso comercial. Sin embargo, en el B2B, hasta hace no mucho, el éxito o fracaso de una oportunidad comercial, en gran medida, se achacaba al buen hacer del equipo comercial. Hoy, algunos aspectos de esta forma de relacionarse han evolucionado hacia una vinculación más amplia entre proveedor y cliente. La figura del Sales Rep puede ser replicable, y la de los Managers de Ventas, siendo crítica, puede ser escalable.
23.- Campañas de marketing.
En el B2C suelen estar dirigidas a un volumen elevado de individuos, a los que se trata de segmentación y organizar en clústeres homogéneos entre sí y heterogéneos con el resto. En cambio, este tipo de campañas en B2B, siguiendo estrategias propias del B2C, no han tenido el resultado deseado porque las compañías son bastante heterogéneas entre sí por mucho que se traten de organizar bajo conceptos comparables.
24.- Indicadores comerciales.
Los indicadores comerciales, de performance y comportamiento de la actividad comercial están ampliamente aceptados en el B2C, existe mucha literatura sobre ellos, se profundiza sobre ellos en las escuelas de negocio y cualquier profesional de marketing y ventas puede parametrizarlos con poco margen de error.
En cambio, en el B2B los indicadores comerciales, el rendimiento y las mejores prácticas no son transparentes, no existe suficiente literatura y no hay métricas de rendimiento compartidas entre diferentes industrias (plazo medio de maduración de la propuesta, valor promedio de contrato, ratios de conversión de oportunidad a cierre, vida útil del cliente, ratio de inversión en equipos comerciales sobre el presupuesto de ventas, etc.).
25.- Valor del ticket medio de compra o contrato anual.
Por lo general, en el B2C, con excepción de compras que ocurren en pocas ocasiones a lo largo de la vida de una persona (vivienda, automóviles, estudios universitarios privados, etc.), el valor del ticket de compra es relativamente bajo (o incluso muy bajo). En cambio, en el B2B, el valor promedio del contrato suele ser bastante mayor, de varios miles incluso de millones de euros.
Según el estudio realizado por Sum | The Sales Intelligence Company, el valor promedio de contrato anual en España, para compañías de B2B se encuentra en 102.908 euros.
26.- Compra compulsiva.
En el B2C, la compra compulsiva ocurre con frecuencia y ocupa un espacio relevante en el volumen de ventas obtenidas en según qué tipo de productos (alimentación, ocio, bienes de consumo perecederos, cosmética, moda, etc.). En cambio, en el B2B es muy rara la ocasión en la que existan compras compulsivas relacionadas directamente con la actividad empresarial.
27.- Ámbito emocional.
Muchos de los esfuerzos de marketing apelan al lado emocional y garantizan el racional en el B2C. Justo lo opuesto de lo que ocurre cuando hablamos de relaciones entre compañías, donde el lado emocional casi se deja de lado -intencionadamente- para apelar exclusivamente a los aspectos racionales. Si acaso, ese lado emocional viene por la propia relación personal que se establezca entre el equipo de ventas -proveedor- y el de compras -cliente-.
28.- Economías de escala.
En el B2C resulta inviable ser competitivo y conseguir que las organizaciones sean sostenibles si no se alcanzan economías de escala, con volumen de ventas suficiente, con procesos operativos estandarizados y con una cadena de distribución que se comporta de manera homogénea en múltiples mercados y zonas geográficas.
En cambio, en el B2B, las economías de escala suelen venir por el lado de la producción y no tanto por el lado de la comercialización y la entrega del servicio. Mucho menos cuando hablamos del post-delivery, donde la vinculación entre cliente y proveedor puede ser tan intensa que cada proyecto sea uno a uno.
29.- Personalización.
Llegar a niveles de hiper-personalización en el business to consumer es complicado, a menos que se trate de productos exclusivos o series muy limitadas (por ejemplo, algunos vehículos de muy alta gama, ciertas promociones inmobiliarias de alta gama o productos como las joyas, la alta costura, los viajes personalizado, etc.). Sin embargo, la personalización en el B2B es un atributo más -muy relevante- cuando se trata de convencer a un potencial cliente sobre la propuesta de valor. Se llega al punto de una propuesta de valor, con un mensaje, unas características y un servicio único para cada cliente. 1 propuesta = 1 cliente.
30.- Propuesta de valor.
Sin duda, todo se basa en la propuesta de valor sea cual sea el ámbito de comercialización -a personas individuales en su ámbito personal o a individuos en su ámbito profesional-, pero cobra mayor importancia en el B2C la promesa de marca, la tangilización del servicio y la utilidad del producto en sí mismos.
En cambio, la confianza en la propuesta de valor, es uno de los últimos elementos de decisión en B2B. No diría que el más crítico porque he visto en múltiples ocasiones propuestas de valor fantásticas que no han resultado vencedoras, pero sí uno determinante cuando la relación es saludable entre cliente y proveedor, equilibrada y se construye desde la búsqueda de ese valor.
Pero para que esta propuesta de valor y, en definitiva, todos los elementos, atributos y características que hemos evaluado en estas diferencias en las formas de vender en el B2C y B2B tengan sentido, debemos conseguir estar en el momento adecuado, en las condiciones adecuadas, con la energía y la voluntad de ser útiles y aplicando las recomendaciones que un buen vendedor debe tener. Tal como comentábamos en este artículo anterior.
