El nuevo modelo de crecimiento -revenue operations- se crea para ayudar a las organizaciones a salir de la crisis del COVID19 con un plan sólido para cimentar el crecimiento.
La pandemia del COVID-19 es una tragedia en términos de vidas humanas -más de 7,4 millones de contagiados y 417.000 fallecidos- y también nos muestra unas repercusiones en el entorno empresarial diferente a todo lo conocido hasta la fecha. Según el estudio de Marketing y Ventas B2B, realizado por Sum | The Sales Intelligence Company, se prevé una caída de, al menos, 10 puntos porcentuales, en la cifra de negocios de 2020 comparada con 2019.
Por este motivo, las organizaciones se han tenido que adaptar y los departamentos de marketing y ventas se han tenido que adaptar a nuevas formas de trabajo, de comunicación, de organización y de relación con los potenciales clientes. De una forma acelerada, como jamás se había vivido en la historia reciente de la humanidad, y con un modelo de relación social totalmente diferente a lo que garantizaba el normal funcionamiento de la economía.
Según este modelo, algunas organizaciones orientadas al análisis y desarrollo de modelos y metodologías, como es el caso de TOPO -compañía que pertenece a Gartner-, ha creado un marco estratégico de tres fases para el desarrollo de las revenue operations, que permita a las empresas regresar a un estado donde el crecimiento forme parte de la cotidianeidad.
Las funciones de la organización centradas en conseguir ingresos son los motores de crecimiento en cualquier escenario económico. Fruto del aprendizaje vivido durante el encierro del COVID-19, se establece un modelo que puede servir como marco de crecimiento para cualquier situación de crisis que pueda afectar a una determinada industria o a una región en particular.
Este marco de referencia pone el foco en Estabilizar, mediante medidas de emergencia que permitan proteger la cuenta de resultados y centrar los esfuerzos en aquellos motores generadores de crecimiento. Reinventar las nuevas formas de ir al mercado, tanto en el corto como en el medio plazo y, por último, centrarse en Crecer mediante aquellas metodologías y técnicas que han funcionado en el pasado, junto con las nuevas que necesariamente son críticas en un nuevo escenario como el actual.
Fase 1. Estabilizar.
La primera fase de cualquier crisis comienza con darse cuenta del alcance y la magnitud de los desafíos que se avecinan. En el caso de la pandemia actual, este fue un proceso de descubrimiento gradual, pero pueden ocurrir otras crisis de un momento para otro (desastres naturales, bloqueos económicos, cambios de regulación o ataques informáticos, por citar algunos ejemplos). Para ello, antes de que las áreas de marketing y ventas establezcan los cambios a aplicar y la nueva hoja de ruta a seguir, la dirección de la compañía debe marcar los nuevos objetivos de ingresos y asignar el gasto presupuestario para alcanzarlo.
Las organizaciones deben hacer cambios estructurales y tácticos para estabilizar el negocio, incluida la reconstrucción del pipeline al cambiar de programas de base masiva para enfocarse solo en segmentos fuertes, modificar los esfuerzos y criterios de actuación de los Sales Reps y Business Reps con una prospección centrada en cuentas sólidas y la búsqueda de creación de una cartera de generación de demanda de una manera 100% digital.
El riesgo de pérdidas y cancelaciones, con el consecuente incremento de churn-, aumenta en una crisis y las organizaciones deben cuidar a los clientes existentes, aquellos que necesitan de nuestra ayuda, fieles y comprometidos, a los que verdaderamente se les aporta valor, centrando la atención de toda la organización. Deben crearse estrategias y tácticas para interactuar con los clientes a partir de las ventas, el área de customer success y los programas de marketing de clientes, incluso con el lanzamiento de nuevos productos si fuese necesario.
Fase 2. Reinventar.
Después de uno o dos meses de medidas de emergencia, las organizaciones comienzan a hacer cambios más permanentes para reinventar la forma de generar y capturar valor, todo ello bajo una continua revisión en busca de la optimización a esta nueva realidad. Los segmentos de mercado pueden seguir siendo objeto de discusión -no necesariamente se debe volver a los mismos segmentos antes de la crisis-, lo que conlleva a una reevaluación a largo plazo del mercado objetivo, del perfil ideal de cliente y de las cuentas objetivo.
Cierto es que, ante cualquier escenario económico, las compañías deben estar pendientes -siempre- de su propuesta de valor y en la forma en cómo esta propuesta se materializa en un mensaje convincente, conciso y entendible. Por tanto, ahora es más necesario que nunca adaptar los productos y servicios a esta nueva realidad. Diseñe y empaquete las ofertas de productos para dar respuesta a las necesidades actuales del mercado objetivo, incluido el desarrollo de nuevos productos que soporten un nuevo comportamiento y necesidades de compra. Se debe buscar el modelo de producto o servicio que minimice los riesgos para el comprador sin comprometer -en exceso-, la cuenta de resultados de la compañía. Este es también el momento de garantizar que se ofrece valor en todo el ciclo de vida del cliente.
Fase 3. Crecer.
La tercera fase del marco de referencia se alcanza cuando las organizaciones han estado enfocadas en su proceso de reinvención -período que puede ir de 3 a 9 meses- y comienzan a escalar para crecer. Los equipos de marketing y ventas -normalmente centrados en crecimiento- trabajan también en redescubrir aquello que funciona para seguir generando ingresos.
Una vez que se establecen nuevas estrategias y tácticas, es hora de acelerar la adquisición de clientes analizando nuevamente el mercado objetivo a medida que los segmentos eliminados previamente vuelven a estar receptos, aumentando la generación de demanda y el presupuesto asignado a los Sales Reps, para capturar segmentos que comienzan a comportarse de forma más dinámica y, con ello, aumentar el alcance de los equipos de ventas a todos los segmentos. Ello implica recuperar recursos del pasado, contratar a nuevos recursos y reinventar parte de los recursos que se habían mantenido en las etapas anteriores.
Los equipos deben analizar todas las tácticas y actividades que funcionaron antes de la crisis y actualizarlas en función de lo que generó resultados durante las fases anteriores. La organización que emerge de la crisis es más delgada, más preparada para resistir y con una clara visión de futuro. Esta es también la fase en la que las organizaciones deben adoptar revenue-ops, que definen un proceso de ingresos sin interrupciones end-to-end soportado en este marco de referencia para el crecimiento.
La pandemia del COVID-19 ha impactado en toda la sociedad, en todas las industrias y en todos los países de una forma desconocida en crisis anteriores. Debemos superar la fase de “lamerse las heridas”, aprender del proceso y prepararse para la recuperación de esta crisis. El modelo ha cambiado y, con él, deben hacerlo también las compañías y los líderes que deben conducir a los equipos a un escenario de recuperación. Ya sea que todo cambie en un instante o gradualmente, las compañías deben cerrar elementos no esenciales de sus funciones de negocio y enfocarse en segmentos que estén completamente alineados con la propuesta de valor. Esta es la línea base sobre la que reconstruir y comenzar a avanzar, porque ante perspectivas diferentes de los clientes, tanto por la crisis como por el nuevo escenario global al que nos enfrentamos, no podemos pretender que las mismas acciones y prácticas del pasado consigan los mismos resultados.
Un marco de referencia, como el aquí planteado, tiene el objetivo de ayudar a las organizaciones y a sus líderes a poder navegar en un entorno de incertidumbre. Ayuda a sentar unas bases y unos conceptos sobre los que trabajar y permite que, lo aprendido en cada fase, adaptado a cada organización, permita construir una compañía más resistente, más preparada y sólida para enfrentarse a crisis futuras.
