Poder realizar los procesos de venta en el sector industrial de forma remota, bien sea al vender a puerta fría o dentro de un proceso más optimizado, mediante la aplicación de un argumentario de ventas adecuado, centrándose en el buyer persona objetivo y definiendo un buen customer journey, es clave alcanzar los objetivos de venta de una empresa.

¿Qué es Inside Sales?

La figura de Inside Sales puede tener ciertos parecidos con el Sales Rep e incluso con un Business Rep, figuras a las que hemos dedicado un detallado análisis en un artículo anterior, sin embargo, aunque conceptualmente la diferencia entre estos elementos necesarios para un proceso de venta B2B es sutil, sí podemos encontrar aspectos que definen una clara frontera.

El elemento diferencial de un Inside Sales es que no se desplaza de su centro de trabajo, bien sea de la oficina, bien sea desde su ubicación de trabajo remoto o desde una oficina de soporte a otras ubicaciones de la compañía. Un Sales Rep o un Business Rep, aunque ejecutan de forma telemática buena parte de sus actividades comerciales, no necesariamente deben estar siempre en modelo remoto, algo que sí ocurre con un Inside Sales.

Esta característica del Inside Sales implica una metodología de trabajo ajustada a una forma de tratar la actividad comercial muy concreta y que tiene una clave en una decisión empresarial. Si el modelo de Inside Sales se ha establecido exclusivamente para reducir los costes asociados a los desplazamientos y a la menor productividad implícita de un Sales Rep con eventuales visitas presenciales estamos ante un modelo de Inside Sales limitado.

Sin embargo, si lo que se plantea es un proceso comercial donde esta figura trabaje en generar eficiencias como parte de un equipo mayor donde pone el foco, fundamentalmente en conseguir oportunidades que evolucionan por todas las etapas del embudo, desde los leads más básicos hasta conseguir aquellos Leads BANT, entonces hablaríamos de un modelo de Inside Sales avanzado.

¿Cuál es la actividad de un Inside Sales?

A diferencia de otras figuras de los procesos comerciales, no nos limitamos a actividades tipo outbound o tipo inbound cuando trabajamos con este modelo. Dependiendo de la actividad de generación de leads, dependiendo de si estamos ante modelos muy receptivos o proactivos, o incluso si pensamos en modelos avanzados Account Based Marketing, el Inside Sales tendrá una orientación mayor hacia actividades proactivas, donde tendrá que contactar con los Ideal Customer Profiles (ICPs) de las cuentas clave objetivo, a través de llamadas, envío de emails, contactos por LinkedIn, etc., o por el contrario, si la compañía tiene construido un embudo comercial donde resulta más natural la actividad respectiva, estaremos ante una actividad más inbound donde el Inside Sales tratará de dar la mejor respuesta a las preguntas planteadas.

En cualesquiera de los casos, las acciones y todos los esfuerzos deben ir encaminados a conseguir una correcta cualificación de los leads que cumplan los criterios BANT (B: budgeted; A: authority; N: Need Based; T: Timescale). Es decir, todas las acciones del Inside Sales tienen que conducir a ese lead, a través del funnel B2B a identificar si estamos ante una oportunidad que cumple los objetivos marcados de presupuesto, a conseguir obtener toda la información posible de esa oportunidad (nombre, detalles del contacto, cargo, compañía, sector, ámbito geográfico, madurez tecnológica, nivel de competencia, etc.), a identificar qué necesidades y requerimientos presentan cada una de las oportunidades y, por último, a establecer un determinado scoring que permita ponderar la calidad del lead en términos de coste de oportunidad y momentum.

De una forma más detallada, la persona que ocupe una posición de Inside Sales deberá disponer de un correcto ajuste dentro de la organización del proceso comercial, tanto si esa persona se responsabiliza por el proceso completo como si forma parte de un equipo donde se reparten las actividades y responsabilidades. Bien se podría entender que el modelo más típico de ventas internas y de forma remota o telemática podría ser el telemarketing o la actividad de Contact Center. Bien es cierto que es el modelo que más prensa ha podido tener y que se ocupa, por lo general, de procesos comerciales B2C. Sin embargo, en las Ventas B2B, no siempre se ha conseguido aprovechar de una manera eficiente una correcta organización entre actividades internas y externas.

Bien sea porque el tamaño de la organización es pequeño y no alcanza para tener un alto grado de especialización (con personas dedicadas a inside sales, otras a outside sales, otras más en la figura de key account manager, etc.) o bien sea porque en las organizaciones de un tamaño superior no han aprovechado la tecnología, no han establecido un proceso comercial estructurado o no han sabido o podido construir un modelo híbrido de funciones y responsabilidades entre sus equipos de marketing y ventas.

Inside Sales vs OutSide Sales, ¿cuál es la mejor alternativa?

Llegados a este punto, tenemos claro que el equipo de ventas internas, en la práctica, es aquel que vende desde dentro de la organización y, generalmente, lo hace a otras organizaciones cuando hablamos de ventas B2B. Utiliza para ello, diferentes canales y soluciones tecnológicas: teléfono, email, LinkedIn, Twitter o Instagram en ciertos casos más orientados a actividad de marketing, WhatsApp, Livechat, herramientas de videoconferencia (Zoom, Teams, Skype, etc.), y mantiene esa distancia física con el potencial cliente.

Por su parte, Outside Sales o Field Sales, son los representantes de campo, conocida en muchas ocasiones como la fuerza de ventas o red comercial. Las definiciones y el alcance de cada uno de ellos dependerán del tipo de organización, del sector e incluso de la zona geográfica. Y los modelos de vinculación con la organización de estos equipos podrán varia de gente contratada directamente por la compañía en relación laboral, modelos de relación mercantil o actividad externalizada al completo o de forma interina. Pero, en cualquier caso, la figura de Outside Sales pone el foco y esfuerzo de su actividad en conseguir reuniones formales presenciales donde esa presencia física con el potencial cliente debe aportar un valor diferencial al proceso comercial.

Existen muchos modelos donde conviven ambas figuras de forma natural. Y muchos otros donde un mismo Sales Rep debe realizar ambas funciones y actividades. Los peros que se suelen poner a estos modelos híbridos están, generalmente, relacionados con cuestiones organizativas y productivas. Desde mi perspectiva, un buen Sales Rep, debe ser capaz de realizar actividades de Inside Sales y poder abordar las propias de un Outside Sales. Sin embargo, no es menos cierto que las personas, por lo general, tendemos a sentirnos más cómodas con una actividad u otra (los perfiles muy transversales no suelen ser fáciles de encontrar ni de replicar). Y en este caso, no es diferente. Hay personas que se sienten mucho más confortables en un modelo puro de Inside Sales, donde toda su actividad se realiza de forma remota, altamente estructurada y con un control y monitorización muy completa de su actividad mientras que, otras, por el contrario, encajan mejor en los modelos donde la actividad de campo es el aspecto más fuerte.

Por lo general, se asocia una falsa creencia de mayor libertad y autonomía de los equipos de campo, sin embargo, en los modernos procesos comerciales, donde la metodología, el proceso y la tecnología son factores clave, se busca el mayor grado de eficiencia posible. Durante mucho tiempo, la ineficiencia de algunos procesos comerciales de campo ha llevada asociada esa creencia de libertad o dificultad de “controlar” a los miembros de la fuerza de ventas. En muchos de los casos, la raíz del problema hay que buscarla no tanto en el tipo de actividad y sí en el modelo de nuestra línea de ventas principal, en la labor del líder de venta, en los modelos de relación contractual, en la retribución, en el establecimiento de los objetivos comerciales, en la correcta organización de la agenda y, fundamentalmente, en “disparar a todo” sin establecer, desde un nivel jerárquico superior, un correcto modelo de ataque de cuentas y potenciales clientes con sentido.

Vender a puerta fría

Las llamadas en frío o los primeros contactos suele ser una de las partes del proceso comercial más denostadas. En mayor medida, esta puerta fría siempre ha tenido una -merecida- mala prensa por las prácticas abusivas de muchas compañías con agresivas campañas de telemarketing donde “vale todo”. También es cierto, que existen campañas y actividades de outbound con mucho éxito y que han resultado sostenibles durante muchos años. Cierto es, también, que esta forma de vender ha ido dando paso a modelos mucho más avanzados donde la puerta o llamada fría no es más que un touchpoint de todo el viaje que vamos a construir con el cliente.

El objetivo de un Inside Sales y de cualquier fuerza de ventas, en general, es contactar y cerrar acuerdos con el mayor número posible de potenciales clientes sin modificar, en exceso, las condiciones económicas de la propuesta comercial estándar siempre que queramos mantener a ese equipo con un alto grado de responsabilidad sobre el proceso comercial. Cuando nos enfrentamos a procesos comerciales de ventas B2B más complejos, donde lo habitual es ajustar la propuesta a las necesidades del cliente, adaptar el alcance y las condiciones presupuestarias, se necesita una labor más en equipo entre Marketing y Ventas.

Para conseguir esa primera aproximación siempre ha de existir un primer contacto, pero no necesariamente ha de ser un intento de vender a puerta fría tal como se ha entendido de forma tradicional -el típico vendedor de enciclopedias llamando a la puerta de una casa para ofrecer su catálogo y además la promoción de turno-. Por muy obsoleto que pueda parecer este modelo, todavía hoy en día se sigue abusando de la confianza de las personas que abren la puerta de sus casas. Esta venta a puerta fría ha evolucionado hacia la llamada en frío o cold calling. Volvemos a “abusar de la confianza” de nuestro potencial cliente, generalmente en B2C, para contarle la promoción de turno o pedirle que cambie de compañía energética o de telefonía.

En B2B, esta llamada o venta a puerta fría se debe de abordar de otra forma y la labor de los Inside Sales y, por extensión, de todos los Sales Rep, es fundamental porque debemos evitar, en la medida de lo posible, que ese primer contacto sea completamente aséptico. Debemos conocer a quién llamamos, por qué le queremos llamar, cuál es su necesidad, qué puede saber de nosotros, cómo podemos generar confianza, por qué le contactamos y qué le vamos a ofrecer. No es cuestión de vender en este primer momento, más bien todo lo contrario, el objetivo fundamental en esta etapa del proceso comercial B2B es conseguir alcanzar un cierto nivel de autoridad con ese potencial cliente: entendemos su necesidad y le ayudamos a visualizar que podemos ser una opción para resolver esa necesidad.

Ese es el objetivo fundamental de un primer contacto telemático, del tipo de que sea, para los miembros del equipo Inside Sales.

Buyer Persona

La construcción del correcto arquetipo de cliente al que nos queremos dirigir cobra especial relevancia cuando trabajamos con equipos de Inside Sales. La distancia que intencionadamente se marca con nuestro interlocutor conlleva que, quizás más incluso que en otros procesos comerciales más híbridos, nos esforcemos al máximo por identificar y definir lo mejor posible a nuestro Buyer Persona objetivo.

Entendemos que puede haber más de un Buyer Persona que, dependiendo del proceso comercial, del tipo de producto o servicio, del tiempo de compañía o del alcance de nuestra propuesta de valor, tengamos diferentes buyers dentro de un mismo proceso comercial, pero todos ellos deben estar construidos y debemos instruir a nuestro equipo de Inside Sales. Deben conocer a quién nos dirigimos, qué necesita, cómo es como cliente, cuál es su problemática, qué le puede interesar de nuestra propuesta, por qué podemos ser relevantes para él, en qué medida podemos responder a su necesidad, etc. Todos estos aspectos deben ser considerados cuando le trasladamos a un miembro de nuestro equipo comercial el perfil objetivo de su contacto.

Cuando más esfuerzo y cariño le dediquemos a construir el mejor arquetipo de buyer, más retorno podremos conseguir del aprovechamiento por parte de nuestros Inside Sales. Ellos son los que se van a enfrentar a su interlocutor en cada uno de sus contactos, bien sea en las primeras interacciones “frías” o bien sea en momentos posteriores del proceso comercial. Y ellos son los que van a tener que construir la confianza y trasladar la autoridad necesaria a este interlocutor bajo la premisa de un correcto entendimiento de su situación.

La construcción del buyer persona debería ser un trabajo que se desarrolle entre los equipos de marketing y ventas. Se debe entender la perspectiva de ambos mundos y se debe contemplar cómo evoluciona ese buyer a lo largo del viaje que vayamos a construir. Siempre que sea posible, involucrar a los propios equipos de ventas, a nuestros Inside Sales en los procesos de definición de Buyer Persona y en el mapeo del Customer Journey permite obtener mucha más información y mayor riqueza en el análisis. Adicionalmente, los beneficios de motivación por hacer partícipe a todo el equipo en la construcción de los modelos comerciales, en definir al buyer y entender su viaje, son muy relevantes.

Argumentario de ventas

Para poder abordar correctamente la necesidad de nuestro buyer, para entender cómo de bien encaja con nuestra propuesta de valor y para hacerle ver que nosotros podemos ser una solución a su necesidad, necesitamos un argumentario de ventas que nos permita desarrollar esa conversación de una forma fluida y natural.

El mayor valor que existe en un argumentario de ventas radica precisamente en eso, en que la conversación fluya, en que se genere una correcta confianza entre el interlocutor y el equipo de Inside Sales. No debe ser un script que una vez leído parezca una interacción completamente guionizada y enlatada, más bien todo lo contrario, debe sonar natural, que tiene sus momentos de ida y vuelta, sus picos y valles, sus momentos de argumentación y sus momentos de escucha. Esta conversación, esa generación de confianza es fundamental en todo el proceso comercial, pero lo es de forma notable en los primeros momentos, cuando se realizan las primeras interacciones.

Ese argumentario no es para leer, es para entender, interiorizar, comprender y utilizar como la columna vertebral de nuestra conversación. Es la herramienta que nos sirve para conseguir el objetivo de la interacción: que nuestro potencial cliente entienda que sabemos cuál es su problema y que tenemos una solución para ello.

Debe ser también la herramienta que nos permita evaluar, dimensionar y ajustar nuestra respuesta a las posibles objeciones que se planteen. Debe haberlas y son totalmente necesarias. Una actividad de ventas, donde el Inside Sales no se enfrenta a ninguna objeción, por lo general, es una interacción que no va a contribuir positivamente al éxito del proceso comercial. Cuando alguien a quien le quieres vender no tiene dudas, no pregunta y no interactúa o bien no entiende lo que le planteas, o bien no tiene esa necesidad o bien no le interesa nada de lo que le cuentas, lo que al final, es una pérdida de tiempo para ambas partes. Las objeciones son buenas y necesarias, y son una oportunidad fantástica de optimizar nuestro argumentario de ventas.

Por último, el argumentario de ventas nos debe ayudar a conseguir ese clima deseado en la interacción, pero no es una herramienta para que nos andemos por las ramas. Debemos tener un objetivo concreto en cada interacción y ese objetivo debe estar contemplado en el argumentario: nos debe marcar la forma de llegar a él y la forma de abordar ese momento de la verdad. Debemos enfocarnos e ir al grano de la conversación: cualificar si nuestro interlocutor se enfrenta al problema que nosotros habíamos previsto, identificar en qué nivel de resolución está de ese problema y hacerle partícipe de nuestra potencial solución a ese problema. Todo lo que no esté dentro de este objetivo principal es accesorio y todo lo accesorio que nos despiste de nuestro objetivo no debe ser material troncal de nuestro argumentario de ventas.

Customer Journey

El viaje del cliente es una representación gráfica, detallada y en profundidad de todas las posibles relaciones que un cliente puede tener con nuestra organización. No se centra exclusivamente en una determinada parte de la relación, más bien debe contemplar el antes, durante y después de la actividad comercial. Debe considerar qué ocurre cuando nos aproximamos a ese cliente, cómo establecemos la relación y los eventuales contactos, debe describir correctamente cómo se resuelve la interacción puramente comercial y debe mapear correctamente todo lo que ocurre después de la venta en toda la amplitud del lifetime value de ese cliente.

En concreto, en el ámbito de las ventas internas, nuestro equipo de Inside Sales tiene que disponer de una completa visualización de cómo nos vamos a relacionar con ese cliente, qué va a ocurrir en la etapa que corresponda cuidar a ese equipo y cómo ellos son protagonistas de los diferentes touchpoints que se establezcan con el cliente en su viaje: recepción de información, descarga de contenido, recepción de emails, impresiones de publicidad, contacto por redes sociales, llamadas, demos y explicaciones de producto, etc.

Este viaje debe contemplar de una forma secuencial lo que hacemos en todo este proceso y los diferentes giros que pueden ocurrir con ese cliente. Normalmente ese viaje no es lineal y lo es menos cuando el proceso comercial no está completamente estructurado. En la medida de lo posible, deberíamos ser capaces de conseguir estructurar y procedimentar ese viaje para que nuestros Inside Sales sepan actuar en cada momento.

De igual manera, un correcto Customer Journey, al igual que lo es el Buyer Persona y el Argumentario de Ventas, es una herramienta perfecta para conocer y entender mejor a nuestro cliente, para adaptarnos a él en función de los diferentes giros que se produzcan en las interacciones comerciales, para entender cuáles son sus puntos de dolor y dónde se identificar oportunidades de generación de valor.

A nivel organizativo y de gestión, el viaje del cliente también nos permite establecer unos cimientos para el análisis de tendencias y comportamientos, para tratar de parametrizar el viaje ideal (to be) respecto al actual (as is), para valorar si nuestros Inside Sales se desenvuelven mejor en una u otra etapa del proceso y, fundamentalmente, para conseguir establecer los próximos mejores pasos en el viaje. En muchos de los casos, después de un Inside Sales deberá venir un Business Rep o cualquier figura de apoyo -como son los PreSales-. En la medida en la que seamos capaces de mapear correctamente ese viaje y las alternativas, qué debe ocurrir primero y que haremos después y, sobre todo, disponer de una completa medición del proceso, seremos capaces de aportar mucho sentido común a la actividad de nuestros Inside Sales.

Proceso de venta en el sector industrial

Desde mi punto de vista no existe un ámbito ideal donde utilizar la figura del Inside Sales. Yo soy partidario de construir un proceso comercial donde cada figura tenga cabida y trabaje de forma colaborativa con el resto del equipo, donde cada uno de los elementos tenga sentido -desde la óptica de nuestro cliente- y aporte valor al proceso. Si el proceso comercial no fluye y no generamos la confianza en nuestros interlocutores, da igual que utilicemos más Inside Sales o Field Sales.

Cierto es que existe un escenario muy proclive a la figura de Inside Sales en B2B y este es el proceso de venta en el sector industrial. Generalmente, los sectores industriales se han movido más en el ámbito de las visitas y reuniones presenciales, pero hoy en día puede resultar un valor muy diferencial aprovechar a los Inside Sales como un elemento clave de una actividad B2B entre empresa que quieren aspirar a ser proveedoras de otras industrias.

La tecnología, la metodología y la, cada vez, mayor aceptación de interacciones telemáticas son una pieza clave en las ventas B2B donde muchas de las interacciones comerciales son más eficientes si se abordan de forma telemática. Esta forma de interactuar, a distancia, síncrona en ocasiones, asíncrona en muchas otras, permite que nuestro buyer pueda construirse una valoración, incluso, más interesante de nuestra propuesta de valor respecto a cuando le abordamos solamente con nuestro equipo de campo. Como ya comentábamos en un artículo anterior, la actividad del Selling Center, donde la figura del Inside Sales es una pieza clave, tiene mucho sentido cuando tratamos de convencer a nuestro Buying Center.

Ante equipos de compras cada vez más sofisticados, nuestro Selling Center, con nuestros Inside Sales, nuestros Sales y Business Rep, nuestro equipo de Presales, nuestros managers y directores comerciales, deben construir un sólido equipo de generación de confianza en cada una de las oportunidades comerciales. En el ámbito industrial, donde los procesos de decisión son complejos, involucran a muchos decisores y se extienden en el tiempo, los Inside Sales, bien preparados, con las herramientas adecuadas, con la tecnología que dé el soporte necesario, con el tratamiento analítico de todos los insights del proceso comercial pueden ser una herramienta diferencial.

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Inside Sales
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El elemento diferencial de un Inside Sales es que no se desplaza de su centro de trabajo, bien sea de la oficina, bien sea desde su ubicación de trabajo remoto o desde una oficina de soporte a otras ubicaciones de la compañía.
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