Entrevista a Luis Huete

La razón de ser de la empresa: Tener más clientes y conservarlos.

España necesita 200-300 empresas B2B más, de tamaño medio y con gran presencia internacional y totalmente especializadas en lo suyo. Necesitamos muchas más empresas del tipo Saica, Técnicas Reunidas, Abengoa, Viscofan, Metalquímica, etc.

Hace justo 10 años, en mayo de 2010, en la posición de Director y Editor Jefe de la Revista CM Clienting & Management, tuve la oportunidad de contar con la colaboración del Profesor Luis Huete en la Edición “De Líder a Líder” en una edición que merecía especial relevancia de dos aspectos de suma importancia. Primero, por poder contar con la participación de uno de los mayores expertos mundiales en Management y, segundo, por hacer coincidir dicha participación con la que era la Edición Especial “Día Internacional del Consumidor” en un homenaje claro al mayor activo de las organizaciones en el siglo XXI: los clientes.

Aunque han pasado 10 años de esta conversación con el profesor Huete, muchas de sus recomendaciones siguen vigentes hoy y son aplicables para los próximos años. Para muchos, entre los que me encuentro, esto es transcender, que tu pensamiento tenga tanta fuerza que siga siendo vigente de manera indefinida y que ayude a otras generaciones a la búsqueda de un mejor camino.

“La historia nos ha puesto por delante 30 años -20 en estos momentos- en los que se van a reconfigurar una parte sustancial de las instituciones de nuestra civilización y de los elementos de nuestra cultura”.

Profesor Luis Huete

Historia

Bruno Méndez. El 15 de marzo de 1962, John Fitzgerald Kennedy, en una carta enviada al Congreso en calidad de Presidente de los Estados Unidos de América, hizo realidad este deseo: “Ser consumidor, por definición nos incluye a todos. Somos el grupo económico más grande del mercado que afecta y es afectado por casi todas las decisiones económicas públicas y privadas… pero somo el único grupo importante cuyos puntos de vista, a menudo, no son escuchados”.

En honor a esta declaración y esa fecha, desde 1983, todos los 15 de marzo de cada año se celebra el “Día Mundial de los Derechos del Consumidor”. Una ocasión para celebrar los derechos básicos de los consumidores, para exigir y recordar que esos derechos han de ser cumplidos y para protestar por los abusos de mercado y las injusticias sociales que impiden su cumplimiento.

Han pasado casi 50 años desde esa fecha y hoy, los Consumidores comenzamos a tener consciencia de nuestra capacidad de afectar a las decisiones de las organizaciones en nuestras relaciones de mercado. También, en un esfuerzo constante de competitividad y en un ejercicio de equilibrio cada vez son más las organizaciones conscientes de que la vía de “Construir con los Consumidores y Clientes” es la única opción posible.

Luis, tomando en consideración las últimas décadas, ¿qué aspectos más importantes hemos aprendido durante este camino de encuentros y desencuentros entre organizaciones y consumidores, y en qué situación nos encontramos en este 2019 de cara al futuro en el aprovechamiento de las bondades que una buena gestión de la Relación Empresa-Cliente puede ofrecer a las compañías que más la cuiden?

Luis Huete. Para tener más clientes y conservarlos hay que mejorar el servicio, innovar en la propuesta de valor, hacer un seguimiento de la relación, crear más valor aspiracional en la marca, cohesionar al equipo humano, etc.

El objetivo de las empresas es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan. Recurrencia es más años promedio de relación y mejor margen por cliente. Eso es capitalismo de clientes frente a capitalismo financiero que tanto nos ha defraudado en las últimas tres décadas.

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Cada vez es más claro que la razón de ser de una empresa es tener más clientes y conservarlos.

Con más clientes y con más recurrencia se tienen más ingresos y más estabilidad en los mismos. Con ingresos estables y un modelo de costes diseñado de forma realista, pensando en los ingresos, se genera valor al accionista de forma sostenida.

Mi esperanza es que los consumidores hagamos que la balanza del mercado se incline hacia las empresas que practican el capitalismo de clientes frente al capitalismo financiero en donde las consideraciones de los clientes siempre están subordinadas a las prioridades económicas del negocio.

Economía

Bruno Méndez. Sin intención de realizar una retrospección del último período económico -nos referíamos al período 2008-2010-, sí creo conveniente mencionar que cada vez más comenzamos a escuchar voces que nos adelantan novedades, en cierta manera, esperanzadoras aun a sabiendas de estar muy lejos de un futuro económico estable y deseado.

Sin embargo, en esta posible situación en la que comenzamos a vislumbrar “la luz al final del túnel” bien es cierto que son muchas las voces que no depositan ninguna confianza en el futuro español por mucho que algunos intenten contradecir tales mensajes.

Ante tales circunstancias, son muchas las decisiones que se deben tomar y probablemente el éxito futuro no radique en administrar una mayoría de decisiones acertadas y sí más bien en saber coordinar la correcta integración y las sinergias que de múltiples iniciativas se puedan derivar.

Siendo esto así, ¿estamos preparados en España para afrontar con garantías de éxito los próximos desafíos a los que nos tendremos que enfrentar en fechas próximas y en qué medida podemos apoyar nuestra senda de recuperación en los mercados internacionales donde España posee, todavía, cierta posición de ventaja respecto a otros inversores extranjeros?

Luis Huete. Las crisis de demanda requieren de soluciones innovadoras de oferta. Paul Krugman, premio Nobel de Economía del año 2008, vaticinaba que las únicas salidas que veía para la crisis en España eran la emigración de los españoles a otros países o un ajuste a la baja de precios y salarios. Las soluciones de oferta no deberían pasar siempre por una bajada generalizada de precios o salarios, no hay nada peor para un país que una deflación, ni una devaluación de la moneda, ni una emigración masiva de las personas en paro a otros países.

Las verdaderas soluciones de oferta pasan por una transformación profunda de los modelos de negocio con el que operan las empresas.

La salida a la crisis de competitividad requiere mejores modelos de negocio en nuestras empresas y mejor talento directivo para gestionarlo. Los cambios en los modelos de negocio abren la posibilidad de innovar en mercados, productos, cadena de valor y sistemas de distribución. La innovación en el modelo de negocio permite crear, de manera estructural, mejores productos y servicios a mejor precio: eso es productividad; eso es competitividad.

España necesita 200-300 empresas B2B más, de tamaño medio y con gran presencia internacional y totalmente especializadas en lo suyo. Necesitamos muchas más empresas del tipo Saica, Técnicas Reunidas, Abengoa, Viscofan, etc.

Política

Bruno Méndez. Los últimos días está cogiendo fuerza un proyecto que parte desde la iniciativa privada con el apoyo de un nutrido grupo de compañías españolas. Se trata de la Fundación Confianza y el proyecto “esto solo lo arreglamos entre todos”.

Desde su nacimiento, el proyecto se ha querido desmarcar totalmente de cualquier proyección política o relación directa con ideas y valores determinados. Su heterogeneidad le otorga el valor de crear, aportar y construir entre todos. Y, sin embargo, pese a su intención de no poseer ese carácter político, bien es cierto que su nacimiento se origina en buscar solucionar una necesidad que la clase política no ha sabido ocupar: “la falta de confianza”.

Parece que nos regodeamos más en luchas constantes entre ideologías y planteamientos de diferente naturaleza que en buscar realmente el origen (conocido o desconocido) del problema y la forma de atajarlo. Estamos en una dinámica en la que resulta más sencillo destruir y atacar que lo contrario, donde es más sencillo buscar excusas y tratar de poner parches que de intentar identificar medidas correctoras y aplicarlas, donde es más sencillo proteger los intereses particulares que defender los intereses de todos.

Particularmente en España, hemos vivido situaciones políticas similares en el pasado. Pero ante una situación tan catastrófica como la actual, donde el golpe ha sido quizás mayor al venir precedido de una prolífica década de bonanza, quizás todos los ciudadanos esperamos algo -o mucho- más.

Con todo esto, ¿cómo debemos trabajar todos y apoyar para que el horizonte que se comienza a vislumbrar no sea un espejismo, para que iniciativas como la mencionada sean realmente enriquecedoras, para que nuestros políticos se centren en trabajar por y para la confianza de la sociedad? Todos nos los merecemos de nuestros dirigentes.

Luis Huete.  Tenemos un sistema político que me parece que está muy mal diseñado. Lo que veo es que la política atrae a la gente muy mediocre, salvo honradas excepciones, que además anteponen su ideología a la realidad de las cosas y que acaban sirviendo más a sus intereses personales, o a lo sumo, a los intereses de su clientela, que a la ciudadanía en su conjunto. El sistema está lleno de estímulos que hace que se degrade el modelo aun más: conductas oportunistas que a su vez impulsan a círculos viciosos que se retroalimentan. La política es el reflejo de la degradación de la sociedad y a la vez uno de los causantes de la misma.

Las empresas tienen un papel determinante en la calidad de la sociedad de la que forman parte.

Nuestra sociedad es, por decirlo de una manera elegante, bastante mejorable en su fondo y en su forma. No entro en la discusión de quién es el culpable de la situación actual. Lo que sí sugiero es que todos los que influimos o queremos influir en las empresas deberíamos proponernos ser una parte muy activa de la solución a los problemas de nuestra sociedad.

Personas

Bruno Méndez. Luis, entre todas tus teorías hay un concepto que se repite de manera habitual: la lógica de las emociones. Como si de un oxímoron se tratase, la combinación de lógica y emociones nos sugiere una retórica encontrada: “¿hasta qué punto podemos aplicar la lógica a los aspectos emocionales que parten de conceptos, en ocasiones, carentes de toda lógica y sentido común?”

Estas emociones, estos deseos, las ansias y anhelos de las personas nos mueven en la mayoría de las ocasiones con una fuerza y decisión muy superior a cualquier aspecto lógico con el que se estableciese una comparación. Es en esta situación donde podemos obtener rendimientos muy superiores de nuestros empleados y colaboradores.

Cuando la lógica, lo cuantitativo y el sentido común ha sido totalmente cubierto y bien explorado tenemos que apelar a aquello que nos convierte en humanos. Añadamos los conceptos “confianza” y “compromiso” a estos criterios emocionales en la búsqueda de unos resultados superiores. ¿Cómo podemos influir sobre los primeros trabajando en los segundos y cómo podemos construir en el plano emocional afianzando los primeros? ¿Qué opinión te merece esta combinación y dónde crees que debemos centrarnos en la construcción de equipos capaces de alcanzar rendimientos excelentes?

Luis Huete.  Igual que la electricidad necesita de la conexión de dos polos opuestos, la construcción de grandes proyectos y empresas requiere la capacidad de conectar lo racional con lo emocional, los datos con las ideas, el hoy con el mañana, los hechos con las personas y los resultados con la cohesión. Para que la vida tenga color y relieve, necesitamos contrastes, necesitamos gestionar la polaridad.

Hay que entrenarse en la polaridad y crearla en los ambientes domésticos y profesionales. En el ambiente doméstico hay una polaridad muy sugerente, aunque pueda ser objeto de controversia: Es la polaridad entre la masculinidad y la feminidad. Ninguna de las dos es privativa ni del hombre ni de la mujer. Los hombres tenemos masculinidad y feminidad como las mujeres tienen feminidad y masculinidad. Lo cual es muy sano. Y conviene fomentarlo. La versatilidad para moverse en los polos masculinos y femeninos, si las circunstancias lo requieren, es de gran utilidad en la vida y en el trabajo dentro de las empresas.

Gestión

Bruno Méndez. Desde mi perspectiva, y posiblemente a consecuencia de los últimos 3 años de noticias caóticas sobre la situación económica, sobre el fin de ciclo y la completa ruptura del modelo sistémico, hemos estado mucho más expuestos a aspectos macroeconómicos y muy poco a aspectos micro de gestión corporativa.

Creo también que el último cuarto del siglo XX ha sido mucho más productivo -en modelos de gestión y en su aplicación- a la realidad de las organizaciones que en la época actual donde, quizá hemos intentado corregir ese posible déficit de nuevas ideas y orientaciones con una aplicación desmesurada de tecnología y múltiples herramientas inexistentes tiempo atrás.

También somos muchos los que creemos que “todo está cambiando” pero quizás debemos buscar inspiración en fechas pasadas y tratar de aprovechar la riqueza tecnológica disponible actualmente con conceptos sólidos de gestión para los próximos años, y que no volvamos a ser partícipes de escenas poco desarrolladas en la ética y el comportamiento de grandes corporaciones.

Luis, como experto en la identificación de tendencias que se aplican a múltiples organizaciones, como asesor en la definición estratégica del camino a seguir de grandes compañías a nivel nacional e internacional, ¿dónde crees que está ese punto de equilibrio entre ideas, gestión y tecnología? ¿estamos realmente en una época de menor producción ideológica y creadora de tendencias que tiempos atrás o solamente es un pequeño paréntesis que retomaremos con fuerza en los próximos años?

Luis Huete.  Las ideas, la tecnología y gestión se deberían dar la mano y confluir en el rediseño de los modelos de negocio. Un buen modelo de negocio es un monumento a la productividad estructural, que siempre es fruto de la inteligencia práctica de sus directivos, y de la sabia conjunción de otras formas de pensar, con nueva tecnología y con buenas dosis de gestión.

La transformación de los modelos de negocio requiere más visión periférica de los miembros del comité de dirección. El exceso de incentivos económicos ligados al rendimiento de las áreas genera en sus directivos una visión funcional y de corto plao, que se da de bruces con la transformación de los modelos de negocio. Muchas empresas con modelos de negocio exitosos nos recuerdan la necesidad de recuperar la motivación que nace de la atracción por el trabajo que se hace y por el sentimiento de “defender causas nobles” que inspira la cultura de las mejores empresas.

Las batallas en el mercado no son batallas entre compañías sino entre los elementos y fuerzas de los modelos de negocio. Las batallas en el mercado las ganan los directivos que más innovan sus modelos de negocio y generan más talento en sus equipos. No existen malos clientes o épocas de crisis, lo que hay son modelos de negocio inadecuados para esos clientes y esos tiempos.

Innovación

Bruno Méndez. Uno de los mejores caminos a seguir para trabajar en esa búsqueda del futuro deseado está en la potenciación de la Innovación dentro y fuera de las organizaciones. Innovación que debemos adoptar como verdadero signo de identidad si queremos obtener los rendimientos deseados.

Podemos considerar la innovación como la aplicación de nuevas ideas, modelos y prácticas orientadas a tener éxito en su aplicación comercial y ratificadas con la verdadera aportación al mercado en nuestra propuesta de competitividad. En este planteamiento cobra especial importancia el compromiso de todo los que formamos parte de la sociedad, desde nuestra participación individual en nuestras comunidades hasta la aportación global de múltiples combinaciones a toda la sociedad.

España no es una economía que pueda, al menos en el corto plazo, volver a fomentar su crecimiento en los desajustes estructurales que ha sufrido en la última década. También pecamos de ser un mercado infra-competitivo en productividad y con desajustes importantes a nivel de regulación.

Con esta perspectiva, ¿en qué status de la ecuación Competitividad – Innovación – Valor se encuentra el tejido empresarial español y de qué manera se puede fomentar desde múltiples estamentos? ¿Cómo las pequeñas empresas pueden implementar políticas de innovación que contribuyen a su éxito?

Luis Huete.  Los buenos gestores de empresa, si son buenos líderes, toman decisiones pensando en el largo plazo de la empresa. El buen liderazgo está relacionado con la creación de cohesión en la organización y con la elección de estrategias de futuro que hagan a la empresa sostenible en el tiempo. Ese liderazgo implica la capacidad de actuar como estadista, con un profundo sentido de servicio a la institución, compatibilizando la gestión del siguiente trimestre con la gestión del próximo cuarto de siglo. Todo esto, la verdad, es que se echa mucho en falta en los momentos actuales.

Esa visión institucional implica una firme apuesta por la creación de equipos directivos inconformistas que estén dispuestos a impulsar estrategias de innovación y de flexibilidad operativa y financiera en su organización. Actuando sobre las conocidas palancas de la cadena de valor de la innovación se puede tener una estrategia de innovación muy pegada al negocio. Orientarse a la innovación implica un compromiso de largo plazo que parte de la creencia de que lo único constante es el cambio y que la flexibilidad es la cualidad que permite adaptarse a esos cambios.

Los enemigos de la innovación están dentro de la empresa y se llaman inercia, complacencia, políticas que sesgan las decisiones en el corto plazo, canibalización de las capacidades actuales, etc. Hay que innovar en los modelos de negocio para crear una ventaja competitiva sostenible y de tipo estructural.

Organizaciones

Bruno Méndez. Posiblemente podamos mencionar la búsqueda incesante de satisfacción  – enriquecimiento de los accionistas por encima de cualesquiera otros tipos de interés como uno de los aspectos protagonistas que nos han llevado al colapso económico que venimos sufriendo los últimos tiempos.

No es el único aspecto, pero sí cobra especial importancia cuando se han descuidado otros intereses más generales por parte de grandes corporaciones. No se ha observado -ni cuidado- con igual cariño a todos los grupos de interés. Con esta manera de gestionar, llevada a casos extremos, posiblemente podamos identificar muchos patrones comunes bien conocidos por todos.

¿Dónde debe estar el equilibrio entre la búsqueda de los objetivos de lucro -totalmente lícitos- por parte de las organizaciones y su nivel de responsabilidad con los grupos de interés? ¿Hacia dónde debemos enfocar nuestros esfuerzos en la construcción de una Reputación Corporativa de nivel superior?

Luis Huete.  El capitalismo financiero está intelectualmente moribundo. Las empresas no están para maximizar el retorno al accionista. Cuando se maximiza un término de la ecuación siempre se resienten el resto de las variables. En el mundo de la empresa cuando se practica el capitalismo financiero quienes salen perjudicados son los empleados, los clientes, la sociedad, la responsabilidad social y el medio ambiente. El capitalismo financiero es intrínsicamente cortoplacista, egoísta y especulador.

Los daños colaterales de maximizar el retorno al accionista están a la vista de todos: empleados desmotivados, clientes infieles, rechazo social a las instituciones mercantiles, y un urbanismo y medio ambiente deplorables. La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista al que se pretende servir. El capitalismo financiero no maximiza el valor de la acción a medio plazo y genera realidades nada sostenibles en el tiempo.

Es muy probable que los únicos que se benefician del capitalismo financiero sean los bolsillos de los directivos no propietarios, los especuladores bursátiles y sus colaboradores en el mundo de la consultoría y abogacía. Más paradojas: aunque el capitalismo financiero pueda llenar los bolsillos de quienes lo practican en su beneficio, ello no evita, habitualmente una cierta deshumanización emocional y conductual de los mismos que repercute negativamente en su capacidad de ser felices en la vida y de convertirse en ejemplos a imitar.

Desde un fuerte capitalismo financiero la responsabilidad social es probable que no sea demasiado desinteresada ni coherente con el resto de las realidades de la empresa.

Futuro

Bruno Méndez. Te pido Luis que realices un ejercicio de imaginación y un esfuerzo por intentar anticipar dónde nos encontraremos dentro de un tiempo ¿Hacia dónde nos dirigiremos en estos próximos 10 años? ¿Seremos capaces de aprender a interiorizar todo lo que no hemos hecho de la manera correcta en los años previos y tendremos la correcta habilidad de potenciar aquellos aspectos que nos conduzcan a la construcción de valor? ¿Seremos capaces, entre todos, de construir ese nuevo mundo mejor del que todos queremos participar?

Si se consigue una alta percepción del valor en la experiencia de compra y en la postventa, se acaban reduciendo los costes de adquisición de clientes y los costes de retención y vinculación de los clientes.

Luis Huete.  Todos tenemos que influir positivamente en las empresas para que estás sean un factor de mejora de nuestra sociedad. Yo entiendo que una forma de influir en las empresas es influir en los profesionales con más proyección y responsabilidad, para que sean más innovadores, más orientados al cliente, más empáticos con sus equipos y más capaces de ver las cosas con perspectiva y con visión periférica. La tendencia hacia esos conceptos es clara pero la victoria de este modelo está todavía por hacer: hacen falta más manos.

El tiempo histórico que nos ha tocado vivir no puede ser más apasionante e interesante, se mire por donde se mire. La historia nos ha puesto por delante 30 años en los que se van a reconfigurar una parte sustancial de las instituciones de nuestra civilización y de los elementos de nuestra cultura. Nos hacen falta mejores arquitecturas de toma de decisiones en lo público, en lo mercantil y en lo privado. Y lo que es más importante, nos hace falta mejores arquitecturas de toma de decisiones en lo público, en lo mercantil y en lo privado. Y lo que es más importante, nos hace falta otro talento con el que vivir, trabajar, dirigir, descansar, aprender, soñar,…

Experiencia de Cliente – CX (Clienting)

Bruno Méndez. Comenzábamos esta participación “De Líder a Líder” rememorando a JFK en su discurso de 1962. Parece que muchos años después volvemos a estar en la misma senda -o quizás nunca la hemos abandonado-.

Tomamos como referencia su teoría sobre Clienting donde se pone la preocupación necesaria en aumentar la eficiencia de los esfuerzos de las empresas por retener y vincular a sus clientes trabajando en desarrollar una mejor inteligencia de clientes, rediseñar modelos de negocio, crear un mix de servicios diferencial que permita hacer una gestión segmentada de clientes, hacer un proceso de cambio de orientación al cliente y crear unas buenas métricas para el seguimiento de los resultados de gestión relacionados con la base de clientes.

Todavía son muchas -afortunadamente cada vez menos- las organizaciones que no prestan la importancia que su relación con los Clientes y Consumidores de sus productos/servicios merece y también son muchas las que tienen lagunas importantes en la creación de experiencias que ayuden a trabajar la fidelización.

¿Estamos todavía en un mundo corporativo con una orientación eminentemente a producto, donde el foco está centrado en el mercado y no en el individuo, o progresamos adecuadamente -como si de un símil académico se tratase- en la construcción de verdaderas prácticas de fidelización con resultados diferenciales?

Luis Huete.  Los mejores modelos de negocio ponen un esfuerzo especial en integrar la forma en la que miran el mercado con el diseño de sus sistemas de entrega y distribución. El encaje creativo de estas dos piezas proporciona al modelo de negocio una gran fuerza de gestión de la experiencia del cliente.

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Esto permite apalancar el valor percibido por el cliente sobre el precio pagado por el mismo, con el consiguiente impacto que ello tiene en su fidelización. Si se consigue una alta percepción del valor en la experiencia de compra y en la postventa, se acaban reduciendo los costes de adquisición de clientes y los costes de retención y vinculación de los clientes.

Si se retiene y vincula a un cliente se mejora el margen medio de esos clientes, a través de más transacciones, venta cruzada, disminución de los costes de servir, mejora operativa derivada del feedback, menos sensibilidad al precio, etc.

El resultado es una nueva productividad en forma de más captación y fidelización de clientes con menos gasto comercial. Todas estas cosas se pueden perder si las empresas no enriquecen su foco en el producto con un foco igual de poderoso en el cliente.

Bruno Méndez. Luis, no quería finalizar nuestra conversación sin transmitirle la satisfacción que me supone el haber podido compartir contigo este intercambio de opiniones donde tu participación se convierte en fuente de inspiración para muchos de nosotros.

Luis Huete.  Muchas gracias.

Confiemos en que seamos capaces de construir entre todos una década digna y meritoria de ser recordada en el desafío que nos exige una nueva sociedad donde todo está cambiando y, también, que podamos contar con la inspiración y la bendición necesaria para que todos seamos protagonistas en ese camino.

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La transcripción de esta entrevista es la recogida en la revista CM Clienting & Management en la edición de mayo de 2010.

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