Alineación de Marketing y Ventas

Hay varios puntos dentro de una organización en los que debemos trabajar cuando empezamos a diseñar nuestra estrategia de ABM. La alineación de los equipos de Marketing y ventas quizá sea la primera de ellas. Compartir objetivos y llevar a cabo un buen trabajo conjunto en la definición de nuestro ICP (Ideal Customer Profile) y nuestras cuentas objetivo serán los primeros pasos en el desarrollo de nuestra estrategia ABM.

Al definir nuestros objetivos estratégicos tendremos que pensar en nuestras cuentas objetivo. Antes de nominarlas (Enfoque 1:1), categorizarlas (1:few) o segmentarlas (1:Many), tendremos que realizar un trabajo conjunto para que estos objetivos sean asumidos como conjuntos por todos los implicados en nuestro enfoque ABM, principalmente Marketing y Ventas.

Mediante el establecimiento consensuado de objetivos comunes solventaremos las ineficiencias derivadas de perseguir distintas metas, todos remaremos en la misma dirección.

Si la definición de las cuentas clave no se realiza de forma consensuada encontraremos ineficiencias que nos llevarán a no conseguir los objetivos. Algo que puede parecer tan sencillo en una primera impresión no siempre lo es. La primera consideración a tener en cuenta es que la segmentación de los clientes se realiza en base a criterios distintos dependiendo del departamento que la realice. Cada departamento atenderá única y exclusivamente a una serie de criterios o variables para llevar a cabo dicha segmentación que no siempre se tienen en cuenta por otros departamentos:

  • Marketing: Posicionamiento, Contenidos de comunicación, Propuesta de valor, etc.
  • Ventas: Volumen de facturación, Repetición de ventas, Post Venta, Up & Cross Selling, Clientes nuevos,
  • Financiero: hará una segmentación de los clientes priorizando únicamente a criterios de facturación, rentabilidad, tesorería, financiación necesaria, riesgo de impago, etc.
  • Operaciones: recursos dedicados, continuidad, plazos de entrega, demanda, cadena de valor, etc.

La mayoría de estas variables se basan en clientes ya existentes, no nuevos o potenciales.

Una de las principales razones de la importancia de que la alineación de los equipos de Marketing y Ventas en esta segmentación es que en nuestra selección y definición de nuestros clientes objetivo seguramente estemos pensando en la adquisición de nuevos clientes. Algo que no se tiene en cuenta en la segmentación que pudiera hacer el departamento financiero o de post venta, por ejemplo.

Por otro lado, deberemos tener en cuenta los objetivos finales de nuestra estrategia ABM. Tradicionalmente el enfoque y el objetivo de los equipos de Marketing, entre otros aspectos relacionados con branding y posicionamiento, ha sido el potencial lo máximo posible el pipeline comercial, a través de la generación del mayor número de leads posibles, atracción de tráfico en la web de la compañía y los puntos físicos de venta y otras métricas que no siempre están relacionadas con criterios de negocio, particularmente en entornos B2B. Si no prestamos atención a la calidad de estos leads, la cantidad simplemente será un número que de lo que se ha convenido en llamar “métricas de vanidad”. No quiero decir con esto que ese trabajo sea inútil o que no haya que hacerlo, estas acciones mejorarán nuestro nivel de engagement. Pero no siempre generarán ventas a la compañía, puesto que será difícil que el equipo de ventas pueda utilizar estos leads de “baja calidad” para convertiros en ventas. Podríamos hablar aquí del concepto del “doble embudo” pero lo dejaremos para otro artículo.

Estos son algunos ejemplos de las métricas que se han estado usando desde el enfoque tradicional de generación de leads y que debemos contextualizar por su limitada eficacia en entornos B2B.

  • Número de clicks: Podremos tener miles o millones de clicks en una campaña, pero si estos clicks no corresponden al usuario o a la persona clave correcta no serán útiles. Lo que necesitamos es que sean los decisores de compra de la empresa a la que nos dirigimos los que se interesen por nuestro producto o servicio, “no nos vale cualquiera”.
  • Conversiones: Hay muchas formas de medir las conversiones, y eso suele depender de la empresa en la que estemos. El descargar un contenido a través de un CTA, obviamente denota interés por el usuario, eso elevará nuestro nivel de engagement con ese usuario. Pero, por un lado, volvería a no sernos de utilidad si ese usuario no es a quien nos queremos dirigir y, por otro, esa conversión no nos llevará necesariamente a la generación de venta, que es lo que realmente buscamos.
  • Visitas a nuestra web: estaríamos en el mismo caso si los visitantes no son los clientes objetivo. El incremento de visitas y el mejor posicionamiento SEO volverían a no ser métricas determinantes de la eficacia en nuestra estrategia ABM.
  • Cuestionarios: estaríamos en un caso muy parecido al de las conversiones, obviamente rellenar un cuestionario (y más aún si es con datos reales) denotará intereses, curiosidad, elevará la temperatura del lead… pero deberemos tener en cuenta al usuario y la cruda realidad que el rellenar un cuestionario no tiene por qué llevar a la conversión a ventas.

Siendo estos ejemplos un poco repetitivos solo quiero poner en valor la importancia de la calidad por encima de la cantidad del Lead, sobre todo en entornos B2B. Más allá de los números que podamos mostrar, si no nos dirigimos al decisor de compra, ¿tiene sentido prestar atención a esas métricas? Por eso necesitamos la correcta alineación de los equipos de marketing y ventas, para definir correctamente los objetivos y, por ende, nuestro ICP y la lista de nuestras cuentas objetivo.

Pero entonces, ¿qué medimos? ¿Sólo la facturación?

Obviamente no, no sólo podemos guiarnos por un concepto tan maniqueísta. Jon Miller (fundador de Engagio) definió las métricas que él consideraba claves en su enfoque de ABM:

  • Cobertura: ¿Tenemos la suficiente información, contactos y planes de acción de nuestras cuentas objetivo?
  • Consideración: estas cuentas objetivo, ¿nos conocen? ¿conocen nuestras soluciones?
  • Engagement: Los decisores claves de estas cuentas, ¿están lo suficientemente “enganchados” con nosotros? ¿cada vez más?
  • Programa: ¿Tenemos un plan de acción o un programa para impactarles de forma correcta? ¿está teniendo los resultados deseados en el largo plazo?
  • Influencia: ¿cuál es el resultado de nuestra actividad? ¿Estamos incrementando ventas? ¿Acelerando la velocidad del cierre de venta? ¿Cross/Up Selling? ¿Hemos incrementado nuestro ACV (Average contract value)?

Estas son las métricas a las que deberíamos prestar atención y que no son posibles sin un trabajo conjunto entre marketing y ventas. Como vemos en todas ellas, no son objetivos de Marketing, tampoco lo son de ventas. Son objetivos de la compañía, y así es como debemos verlos.

Ya hemos hablado en otras ocasiones de los nuevos escenarios en los entornos de B2B. En incremento en el número de decisores y el acceso cada vez mayor a la información de cada uno de ellos nos hace movernos en entornos cada vez más complejos, de hecho, aproximadamente el 90% de la actividad de compra B2B tiene lugar en el “dark funnel“.

Este trabajo conjunto de Marketing y Ventas tiene que empezar desde el minuto cero, con los siguientes puntos de acción y objetivos:

  1. Definir las cuentas objetivo a las que nos vamos a dirigir
  2. Estudiar cómo llegar tener un nivel de engagement adecuado (y creciente en el tiempo).
  3. En base a cada cuenta: Incrementar la velocidad en el proceso de venta/Cerrar la venta/ Aumentar en nivel de facturación dentro de cada cuenta.

Para llegar a estos puntos podemos seguir la siguiente propuesta de plan de trabajo:

  1. Reunir a los equipos de Marketing y Ventas a través de uno o varios representantes de cada equipo, así como a la dirección de la empresa para la definición de los objetivos conjuntos.
  2. Hacer una lista de 10/20 cuentas que supongan oportunidades de venta.
  3. Revisar la actividad de cada una de esas cuentas; Nuestro nivel de interacción con cada una, la información en nuestro CRM, etc.
  4. Revisar las campañas de Marketing hechas hasta ahora y evaluar los resultados obtenidos. ¿están funcionando?
  5. Desarrollar un plan de marketing conjunto para el siguiente mes/trimestre; Identificación de los receptores clave. Elaboración y entrega de contenidos personalizados. Seguimiento por parte de Ventas. Evaluar si ayuda a aumentar la velocidad de venta, en incremento del ACV.

¿Trabajan los equipos de marketing y ventas de manera totalmente alienada en tu compañía? ¿Los departamentos persiguen objetivos distintos que hacen aparecer fricciones entre ellos?

Resumen
No dejes que las métricas de vanidad destruyan el amor entre Marketing y Ventas
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No dejes que las métricas de vanidad destruyan el amor entre Marketing y Ventas
Descripción
Este trabajo conjunto de Marketing y Ventas tiene que empezar desde el minuto cero, con los siguientes puntos de acción y objetivos.
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